如何有效建立“流程型”組織 之一
如何有效建立“流程型”組織 之二
如何有效建立“流程型”組織 之三
如何有效建立“流程型”組織 之四
江蘇移動客戶服務(wù)中心副總經(jīng)理 張立春
2006/09/21
四、建立基于流程的評價體現(xiàn)
為了保證所有人員對流程的重視,保證流程的穩(wěn)定運行,以及對流程存在問題的及時發(fā)現(xiàn),我們必須對績效的評價體系進(jìn)行調(diào)整。由以前的基于結(jié)果的評價轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u價體系。對管理有效性和管理水平的評價不是對“人”的評價,也不是對“事”的評價,而是要評價流程的運行狀態(tài)和運行結(jié)果,即對“流程有效性”的評價。對管理有效性的評價要從以下三方面進(jìn)行:
圖9:管理有效性評價圖
從上圖可以看出,對管理有效性的評價要從三個方面進(jìn)行:
- 分析流程KPI的變化趨勢:要分析其是否在持續(xù)改進(jìn)(連續(xù)3點以上的上升可認(rèn)為是持續(xù)改進(jìn)),還是處于下降狀態(tài),或是維持原來水平;
- 分析流程KPI和目標(biāo)之間的差距:要分析其和目標(biāo)(或競爭對手)的差距情況,或是否達(dá)到標(biāo)竿水平等;
- 分析流程KPI的波動情況:從KPI的波動情況可以發(fā)現(xiàn)流程運行的穩(wěn)定性情況,和我們對目標(biāo)結(jié)果的可控程度,如我們的流程運行是高度穩(wěn)定的,則我們的結(jié)果是可控的。如KPI表現(xiàn)為大幅波動,則我們對這個KPI是沒有管理的,或管理是無效的。
從上所述,評價體系必須要更關(guān)注對流程運行狀態(tài)、發(fā)展趨勢、波動程度和目標(biāo)差距的分析,而不僅是對一時結(jié)果的分析。
例:某時間段投訴處理的部分KPI表現(xiàn)如下(模擬數(shù)據(jù)),我們試對其評價:
表2:各月投訴處理流程KPI表
及時率:雖然在6月達(dá)到了97%,高于目標(biāo)值95%,但從1-6月份波動的情況來看,其表現(xiàn)為大幅波動,我們認(rèn)為此指標(biāo)處理失控狀態(tài),是沒有管理的或管理是無效的,必須加強管理;
滿意度:滿意度的指標(biāo)不全,不足以做出評價,我們認(rèn)為該指標(biāo)無法評價;
解決率:該指標(biāo)雖然沒有達(dá)到我們的目標(biāo)值,但我們可發(fā)現(xiàn),該指標(biāo)處于持續(xù)改進(jìn)狀態(tài),我們認(rèn)為對該指標(biāo)的管理是有效的;
平均處理時間:該指標(biāo)是最好的指標(biāo),其不僅處于持續(xù)改進(jìn)狀態(tài),而且其到達(dá)了我們的目標(biāo)水平;
投訴量:投訴總量在持續(xù)上升,說明在投訴處理的前端,即導(dǎo)致投訴發(fā)生的環(huán)境管理較差。問題不完全在于投訴處理流程,而在于預(yù)防和控制流程。
綜上所述,我們必須建立基于流程的評價體系,才能合理必須評價管理的有效性,通過基于流程的評價體系,可以及時了解每個流程的運行狀態(tài),并對組織管理能力和管理有效性給出合適的評價。
五、是系統(tǒng),而不是員工推進(jìn)組織95%的績效提升
組織能力循環(huán)圖告訴我們:是系統(tǒng),而不是員工推動組織95%的發(fā)展。因此,管理者必須加強“流程型”組織體系的建設(shè),以期建立一個“非凡”的系統(tǒng),使平凡的員工在“非凡”的系統(tǒng)中產(chǎn)生“非凡”的績效,而不是去尋找“非凡”的員工。管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理,要不斷提升組織各類流程的效率和效果,以提升組織能力,同時也要加強對員工的流程培訓(xùn),實現(xiàn)組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的,而且具有較強的一致性的和協(xié)調(diào)性,只有這樣的組織才是富有執(zhí)行力的,只有這樣的組織才是富有績效的。
綜上所述,實施“流程型”管理的步驟和內(nèi)容總結(jié)如下圖:
圖10:流程型管理原理圖
因此,要有效實施“流程型”管理,必須在我們?nèi)粘9芾淼膬?nèi)容、KPI體系、組織架構(gòu)、績效評價體系和組織發(fā)展的驅(qū)動力五個方法實施同步的轉(zhuǎn)變,才能有效建立流程文化,保證整個組織對流程的理解和重視,提高組織的執(zhí)行能力,通過“組織能力”保證組織目標(biāo)的實現(xiàn),而非依賴個體能力。
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作者供稿 CTI論壇編輯
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