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運營商需打破圍墻花園實現(xiàn)合作共贏

金峰 2011/03/30

　　在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)格局下，電信運營商需要打破“圍墻花園”，以開放心態(tài)，推動合作共贏。

　　在過去的十年當(dāng)中，伴隨著各類型的電信增值業(yè)務(wù)的發(fā)展，運營商逐步加強同外部伙伴之間的合作，在合作的過程當(dāng)中，“圍墻花園”的思想得以確定，并在各種合作當(dāng)中加以應(yīng)用。在一定的時期，“圍墻花園”對于運營商，對于與運營商合作的產(chǎn)業(yè)鏈上外部伙伴而言，具有積極意義，但是，在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)格局下，需要運營商打破“圍墻花園”，以開放心態(tài)，推動合作共贏。

　　“圍墻花園”的時代局限性

　　所謂“圍墻花園”，是指運營商設(shè)立了相關(guān)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與合作要求，只有達(dá)到準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，并愿意遵循合作要求的外部伙伴才能夠與運營商開展合作，通過代收費，與運營商合作的公司獲取了收益，呈現(xiàn)“欣欣向榮”的“花園”景象，而不與運營商合作的公司（在“圍墻”之外），由于難以獲得收入，在“荒漠”當(dāng)中苦苦掙扎。

　　但是“圍墻花園”的興旺，具有兩個前提條件：

　　與電信運營商基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)有密切關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，是產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中最具有獲利性的業(yè)務(wù)，例如短信增值業(yè)務(wù)、彩鈴業(yè)務(wù)等；

　　產(chǎn)業(yè)鏈上除了與運營商合作獲取收益外，缺乏其他的盈利手段，例如新浪、騰訊等國內(nèi)當(dāng)前的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，在廣告等業(yè)務(wù)尚未取得突破性進(jìn)展背景情況下，均依賴與運營商的合作而度過難關(guān)，并且持續(xù)發(fā)展。

　　而隨著時代的發(fā)展，這兩個前提條件已不復(fù)存在，大量新的商業(yè)模式不斷產(chǎn)生和成熟，使得外部伙伴完全可以不用依靠運營商，而獨立地生存與發(fā)展，例如在數(shù)字音樂業(yè)務(wù)發(fā)展之初，外部伙伴需要依靠運營商的彩鈴業(yè)務(wù)而獲利，但是目前騰訊等公司已經(jīng)可以獨立進(jìn)行各類型音樂產(chǎn)品的銷售。

　　所以，“圍墻花園”之外，不再是“荒漠”，而是生機勃勃的“草原”，在“草原”上，不僅僅有不愿再遵循運營商所開列合作要求的行業(yè)巨頭，同時也有伴隨時代而發(fā)展起來，達(dá)不到與運營商合作門檻的小型外部主體。

　　這種生機勃勃，使得運營商繼續(xù)維系現(xiàn)有“圍墻花園”的難度，日益增大，必須尋求變革。

　　打破“圍墻花園”的外部推動力

　　盡管“圍墻花園”有其時代局限性，但是如果不是外部環(huán)境的迅速變化，“圍墻”花園仍然會合理的長期存在。中研博峰認(rèn)為，打破“圍墻花園”的外部推動力，主要包括三個方面。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：運營商主導(dǎo)的“圍墻花園”主要是在相對較為封閉的移動通信領(lǐng)域，當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)與發(fā)展之后，外部伙伴可以把運營商作為管道，并在此基礎(chǔ)上獨立進(jìn)行業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過第三方的廣告付費、直接面向用戶的收費而獲取相應(yīng)的收益。

　　付費通道的延伸：運營商在合作過程當(dāng)中的一個重要的作用，是能夠進(jìn)行小額的收費，用戶通過運營商進(jìn)行付費。但是，目前各類型的付費方式不斷涌現(xiàn)，外部伙伴已經(jīng)擺脫了對運營商代收費渠道的徹底依賴。同時，諸如騰訊等公司，已經(jīng)能夠吸引用戶一次支付較多費用，然后在各種應(yīng)用當(dāng)中分批使用。

　　行業(yè)格局的變化：目前，行業(yè)當(dāng)中的資源除了繼續(xù)被大公司掌控外，還有一些資源被不斷增多的小型主體所掌控，以音樂為例，目前相當(dāng)多的熱門音樂版權(quán)掌握在音樂工作室甚至音樂人的手中；同時，一些發(fā)燒友出于愛好，組建了音樂網(wǎng)站，能夠吸引固定的用戶，這是一種良好的渠道資源。

　　在以上外部推動力的作用下，行業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)先者們可以獨立的生存，不需要依賴運營商的“圍墻花園”；而運營商想合作的一些小型外部主體，則由于合作標(biāo)準(zhǔn)問題，而無法進(jìn)行合作。

　　運營商的發(fā)展要求

　　國內(nèi)的電信運營商目前均將綜合信息服務(wù)提供商作為其發(fā)展的方向，為了達(dá)到這一目標(biāo)，不能繼續(xù)拘泥在傳統(tǒng)的電信運營領(lǐng)域，而必須不斷提供基于互聯(lián)網(wǎng)、基于移動互聯(lián)網(wǎng)的新業(yè)務(wù)。

　　為了在新的行業(yè)當(dāng)中有所建樹，運營商必須要不斷創(chuàng)新，推出新的業(yè)務(wù)，拓展新的商業(yè)模式。但是運營商長期所積淀的能力是一種電信的能力，而不是互聯(lián)網(wǎng)能力。在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速的背景下，單純依托自我能力的提升來滿足發(fā)展的要求，無疑將落后于時代。

　　因此，加強同外部伙伴的合作，進(jìn)行融合創(chuàng)新，就成為電信運營商的必然選擇。

　　運營商的策略

　　目前打破“圍墻花園”，進(jìn)行開放式協(xié)作的呼聲不絕于耳，國外運營商，包括韓國電信等，均在反思目前“圍墻花園”的模式，而國內(nèi)三大運營商各自的領(lǐng)導(dǎo)人，也均在一系列場合，表態(tài)要打破圍墻花園，構(gòu)建開放式的合作共贏的模式，例如2010年4月，中國電信王曉初總經(jīng)理在一次培訓(xùn)上指出：“中國電信需要打破圍墻花園”。

　　中研博峰判斷，未來運營商與外部合作伙伴的合作，將具備三個特征。

　　1. 合作更加開放

　　這也就是說不僅僅需要繼續(xù)同符合合作條件的，并且愿意接受運營商合作要求的合作伙伴進(jìn)行合作，同時需要進(jìn)一步向上和向下拓展。所謂向上拓展就是同規(guī)模更大的企業(yè)進(jìn)行合作，如騰訊等企業(yè)；而所謂向下拓展就是同規(guī)模較小的主體，包括個人、工作室等合作。

　　同時，也可以考慮同其他運營商進(jìn)行合作，共同開辟這一市場。各運營商相關(guān)業(yè)務(wù)表面上是正面競爭的，但實際上三者的客戶群完全割裂，三家若需要實現(xiàn)競爭，就需要將用戶從競爭對手處吸引過來，但這是單一業(yè)務(wù)所無法實現(xiàn)的。因此，實際上三家公司的數(shù)字音樂業(yè)務(wù)面對著不同的客戶群，相互之間本無嚴(yán)重的競爭關(guān)系，這就是三者相互合作的基礎(chǔ)，可以共同與內(nèi)容提供商進(jìn)行協(xié)商，與渠道合作伙伴進(jìn)行洽談。審視競爭市場上的合作案例，在21世紀(jì)初的美國，通用、福特與克萊斯勒這三家美國汽車業(yè)巨頭聯(lián)合起來搭建了共同的零部件采購電子商務(wù)平臺，相互之間協(xié)作良好，通過聯(lián)合，實現(xiàn)了三家采購成本的有效降低，這彰顯了競爭對手在無利益沖突的情況下，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合。

　　2. 合作更加平等

　　從整個ICT行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢來看，同任何一個其他行業(yè)一樣，均經(jīng)歷著從集中到分散再到集中的轉(zhuǎn)變。也就是說最初的創(chuàng)業(yè)時期，市場開拓的任務(wù)由幾個先行者承擔(dān)；到發(fā)展時期，許多主體進(jìn)入了這一市場當(dāng)中；最后市場成熟的時候，也是業(yè)界巨頭所形成的時期。

　　目前ICT行業(yè)盡管是“獅王”與“群狼”并行的年代，但卻處在向成熟發(fā)展的過程當(dāng)中。一系列運營商之外的巨頭將逐步形成，一些小的內(nèi)容或渠道服務(wù)提供商也會被整合到各巨頭的平臺當(dāng)中（他們不僅僅可能被運營商所整合，也有可能被行業(yè)內(nèi)的大內(nèi)容提供商、大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所整合）。運營商所面對的將是一些業(yè)界的巨頭，同他們之間進(jìn)行的合作，將是一種更加平等的合作形態(tài)。

　　3. 合作類型更多

　　目前，運營商主要的合作對象是內(nèi)容合作伙伴以及渠道合作伙伴，同時也包括一些營銷合作伙伴以及服務(wù)合作伙伴等。但是在未來，運營商合作伙伴的類型勢必將更加增多，從SNS等互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)上的其他類型的業(yè)務(wù)的合作，到各種類型的線下活動方面的合作不一而論，其最終的目標(biāo)均是促進(jìn)運營商業(yè)務(wù)、商業(yè)模式等更加健康的發(fā)展。

通信世界網(wǎng)

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