由于“利潤越來越低、業(yè)務可持續(xù)性差、資金壓力大、競爭白熱化”等系列問題，傳統(tǒng)集成商紛紛開始轉型尋求突破，有些開始結合自己在特定行業(yè)多年的經(jīng)驗，逐漸形成了自主的軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案，而更多的集成商則“順理成章”地開始提供IT系統(tǒng)建設后期的維保和運維服務，成了同時提供集成服務和運維服務的“混合型”服務商；而這類服務商在運營服務業(yè)務的過程中，同樣面臨了不少的挑戰(zhàn)：

服務滿意度不高：由于服務普遍存在黑匣子的特性，客戶覺得花了很多錢，但卻無法知道駐場工程師每天都在做什么，除了備品備件外，還享受了哪些服務；同時由于大多數(shù)服務商沒有提供客觀詳細的服務報告，導致服務的價值無法充分體現(xiàn)，最終導致服務滿意度不高，次年的續(xù)單率不高；

服務成本不可控，財務指標惡化：由于當前服務項目更多的是靠人來堆砌，而隨著人力成本快速增加，以及同行之間競爭的日漸激烈，導致服務成本急劇上升。且隨著服務項目的增多呈指數(shù)級增長；此外，由于服務的粗放式管理，無法對服務項目的成本進行有效核算，無法找到改進降低服務成本的突破口。

人員單位產(chǎn)出比不高：由于駐場的原因，導致一名工程師通常只能服務一個客戶；且由于沒有服務人員工作量和工作質量的客觀數(shù)據(jù)作為績效考評的依據(jù)，無法重復調(diào)度服務人員的工作積極性，單位產(chǎn)出比不高；

服務效率不高，但又找不到改進的突破點：大多數(shù)服務商在公司內(nèi)部應該都定義了服務流程， 但是流程的效率如何，是否存在改進的空間不得而知。因為缺乏衡量流程效率的客觀數(shù)據(jù)；

面對以上挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的服務商為了能夠在競爭中勝出，不得不再次進行改革和創(chuàng)新。這就不難看出，當前主流IT服務產(chǎn)品/工具/方案提供商為何要提倡“BSM業(yè)務管理”或智能化服務的概念了，當然也有一些行業(yè)佼佼者，明確針對IT服務商提出的策略，如勤智則大打“MSP（管理服務提供商）計劃”牌，這就完全情有可原了。。。