華為，世界500強、中國第一民企、全球第二大電信設備商……從2萬元的創(chuàng)業(yè)資金起步，經(jīng)過20多年的艱苦奮斗，任正非將華為打造成了一家帝國企業(yè)。但在外人眼中看來，華為始終被一層神秘的氣氛所籠罩。華為未來該怎樣發(fā)展？為什么不上市？真正的股東是誰？華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍為您一一揭曉答案。
華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍
華為未來的發(fā)展動力在哪兒？
1、華為前幾年在歐洲市場拿下很多框架合同，因此華為今后兩年在歐洲市場增長的；
2、華為的主體業(yè)務是在發(fā)展中國家市場，這塊市場總體上是小幅平穩(wěn)增長；
3、華為近幾年為客戶建設的網(wǎng)絡正在走出免費維護期，進入收費服務期，所以華為的收費服務能夠保持增長。
根據(jù)以上三點，華為未來五年的運營商網(wǎng)絡業(yè)務可以保持每年10%的增長率，而這塊業(yè)務目前占據(jù)華為收入的70%以上，所以華為總體上保持增長比較容易。
華為面臨的挑戰(zhàn)有哪些？
原先華為的業(yè)務是聚焦運營商，但現(xiàn)在華為把業(yè)務鋪開，既面向運營商，又面向企業(yè)和消費者，這是非常大的挑戰(zhàn)。歷史上沒有一家電信設備商在面向這三家的時候能夠取得成功。
華為海外布局的獨特經(jīng)驗有哪些？
為了做好國際市場，從1998年到現(xiàn)在，華為實行的干部政策是：第一，要主動申請去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰還去做國際市場？
華為為什么不上市？
1、 國家政策不允許：國家規(guī)定只能有200個股東，華為有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。
2、 保持競爭力：上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活？如果員工都不干活了，那華為上市做什么？
華為的6萬股東是否合法？
華為員工的股票稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴格意義上的股東。華為真正的股東只有兩個：一個是任正非，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面，可以簡單認為是從員工集資了，然后投到華為。
以下是華為副董事長、常務副總裁、輪值CEO徐直軍接受財富中文網(wǎng)的訪談實錄：
問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業(yè)務，銷售收入也只有個位數(shù)的增長。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設備供應商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設備行業(yè)的前景有什么看法？
徐直軍：未來相當一段時間世界經(jīng)濟進入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟衰退的過程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃。未來五年全球經(jīng)濟形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問題。
我們認為在經(jīng)濟循環(huán)式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運營商網(wǎng)絡業(yè)務，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L：首先，歐洲整個經(jīng)濟在下滑，電信設備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運營商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業(yè)務情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務是在發(fā)展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設了一些網(wǎng)絡，而這些網(wǎng)絡正在走出合同免費維護期，進入收費服務期，所以我們的收費服務能夠保持增長。根據(jù)上面三點，我們預測未來五年我們的運營商網(wǎng)絡業(yè)務保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業(yè)務目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。
第二塊業(yè)務是終端業(yè)務，即手機。首先，不管經(jīng)濟有多差，從原來的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經(jīng)濟怎么差還影響不到我們的手機業(yè)務，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規(guī)模才可能會受經(jīng)濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機出來，我覺得我們的手機可以用了，原來我們自己不用自己的手機，現(xiàn)在我們自己也開始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務保持一定的增長沒有問題，因為市場很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業(yè)務以追求盈利為導向，不以規(guī)模為導向，追求規(guī)模的風險還是比較大的，怕出現(xiàn)庫存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎。這塊業(yè)務空間對我們是很大的。
第三塊業(yè)務企業(yè)業(yè)務也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經(jīng)濟再差，我們才取那一點點，算不了什么。企業(yè)業(yè)務今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟形勢不會對我們產(chǎn)生太大的影響。
因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業(yè)務我們能保持增長，在未來五年經(jīng)濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。
問：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門的概念，能否談談華為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項新業(yè)務，這是不是向電信運營商銷售通訊設備這個市場已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務機會的信號？
徐直軍：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內(nèi)容，有人覺得是應用，有人講的是基礎設施。我們講的云是基礎設施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說到底就智能手機、家庭終端，都是和網(wǎng)絡相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡相關(guān)我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡終端，最形象的說法是水龍頭。
華為未來戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業(yè)網(wǎng)絡就相當于支流和城市的水管網(wǎng)絡，這個管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認為是長江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務、終端業(yè)務從嚴格意義上講也不是新業(yè)務，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問：能否談談未來五年華為會有哪些新變化或者說挑戰(zhàn)？
徐直軍：從前年開始，我們把業(yè)務展開了。原來我們業(yè)務是聚焦電信運營商，現(xiàn)在把業(yè)務從運營商客戶展開到既面向運營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒有一家電信設備提供商既面向電信運營商又面向企業(yè)、還面向消費者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過、西門子也曾經(jīng)成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運營商同時要把企業(yè)客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費品牌，更沒有可能：愛立信把消費品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。
華為實際在重復走前人沒有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務，我們是發(fā)展這些業(yè)務。華為能不能做成功，說實在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個客戶群來做三塊業(yè)務，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開業(yè)務之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、固定和移動寬帶業(yè)務，還有數(shù)字解決方案等等，整個公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道�？蛻艉蛥^(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務我們就聚焦在20多個國家和兩個區(qū)域，兩個地區(qū)就是歐洲和中國。
終端業(yè)務也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業(yè)務范圍只會進一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會變大一點，2015年收入大概在700億美元左右。
問：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒有體現(xiàn)你說的聚焦。
徐直軍：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運營商定制，意味著每家運營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個產(chǎn)品系列。
問：你們從運營商市場轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費者市場，算不算一個轉(zhuǎn)型？
徐直軍：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個字。我們也確實不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運營商這塊業(yè)務并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進行轉(zhuǎn)型，只是在原來這塊業(yè)務基礎上進行了適當?shù)亩嘣�。轉(zhuǎn)型是原來的業(yè)務有問題，沒有機會了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務上去。我們原來的業(yè)務還是發(fā)展的時候，爬坡的時候，剛開始在產(chǎn)品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。
我們認為傳統(tǒng)的運營商業(yè)務從現(xiàn)在走向未來還需要有一個質(zhì)的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運營商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題。
問：那你覺得在運營商這塊業(yè)務，你們還缺什么呢？
徐直軍：從運營商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務能力。因為現(xiàn)在很清楚，電信運營商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運營商可能淪落成為管道提供商，而運營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應對這種挑戰(zhàn)，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。
問：如果運營商淪為管道提供商，你們也會很被動。
徐直軍：那是很被動，所以我們現(xiàn)在對管道的定義不僅僅包括運營商的管道，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術(shù)），以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。
