華為，世界500強(qiáng)、中國第一民企、全球第二大電信設(shè)備商……從2萬元的創(chuàng)業(yè)資金起步，經(jīng)過20多年的艱苦奮斗，任正非將華為打造成了一家帝國企業(yè)。但在外人眼中看來，華為始終被一層神秘的氣氛所籠罩。華為未來該怎樣發(fā)展？為什么不上市？真正的股東是誰？華為副董事長、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍為您一一揭曉答案。

　　華為副董事長、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍

　　華為未來的發(fā)展動力在哪兒？

　　1、華為前幾年在歐洲市場拿下很多框架合同，因此華為今后兩年在歐洲市場增長的；

　　2、華為的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國家市場，這塊市場總體上是小幅平穩(wěn)增長；

　　3、華為近幾年為客戶建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)正在走出免費(fèi)維護(hù)期，進(jìn)入收費(fèi)服務(wù)期，所以華為的收費(fèi)服務(wù)能夠保持增長。

　　根據(jù)以上三點(diǎn)，華為未來五年的運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)可以保持每年10%的增長率，而這塊業(yè)務(wù)目前占據(jù)華為收入的70%以上，所以華為總體上保持增長比較容易。

　　華為面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

　　原先華為的業(yè)務(wù)是聚焦運(yùn)營商，但現(xiàn)在華為把業(yè)務(wù)鋪開，既面向運(yùn)營商，又面向企業(yè)和消費(fèi)者，這是非常大的挑戰(zhàn)。歷史上沒有一家電信設(shè)備商在面向這三家的時候能夠取得成功。

　　華為海外布局的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)有哪些？

　　為了做好國際市場，從1998年到現(xiàn)在，華為實(shí)行的干部政策是：第一，要主動申請去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰還去做國際市場？

　　華為為什么不上市？

　　 1、 國家政策不允許：國家規(guī)定只能有200個股東，華為有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。

　　2、 保持競爭力：上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活？如果員工都不干活了，那華為上市做什么？

　　華為的6萬股東是否合法？

　　華為員工的股票稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。華為真正的股東只有兩個：一個是任正非，另一個是工會持股會。員工持股是在工會持股會下面，可以簡單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。

　　 以下是華為副董事長、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受財(cái)富中文網(wǎng)的訪談實(shí)錄：

　　問：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)，銷售收入也只有個位數(shù)的增長。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商，華為如何看待目前的市場低迷？或者說對通訊設(shè)備行業(yè)的前景有什么看法？

　　徐直軍：未來相當(dāng)一段時間世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟(jì)衰退的過程中，華為面臨什么挑戰(zhàn)，這是我們正在思考的，因?yàn)槲覀冊谥贫ㄎ磥砦迥臧l(fā)展規(guī)劃。未來五年全球經(jīng)濟(jì)形勢肯定不樂觀，對華為是有挑戰(zhàn)，但華為還有沒有增長，增長空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問題。

　　 我們認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)循環(huán)式衰退的情境下，對華為仍然是機(jī)會與挑戰(zhàn)并存。第一，我們20多年積累的運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，我們?nèi)匀豢赡鼙３衷鲩L：首先，歐洲整個經(jīng)濟(jì)在下滑，電信設(shè)備的投資也是在下滑，歐洲的傳統(tǒng)電信運(yùn)營商的下滑是必然的，但我們因?yàn)樵跉W洲盤子很小，前幾年我們在歐洲市場拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場反而是增長的。我們歐洲市場今年有增長，明年還能增長25%左右，后年還有增長。華為在歐洲的業(yè)務(wù)情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國國家市場，而這塊的通訊市場還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩(wěn)增長，因此我們在這個市場上增長也沒有問題；最后，我們這些年快速給客戶建設(shè)了一些網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)正在走出合同免費(fèi)維護(hù)期，進(jìn)入收費(fèi)服務(wù)期，所以我們的收費(fèi)服務(wù)能夠保持增長。根據(jù)上面三點(diǎn)，我們預(yù)測未來五年我們的運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)保持每年10%的增長率還是非常有可能的。這塊業(yè)務(wù)目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長，那么我們總體上增長就比較容易了。

　　第二塊業(yè)務(wù)是終端業(yè)務(wù)，即手機(jī)。首先，不管經(jīng)濟(jì)有多差，從原來的手機(jī)換成智能手機(jī)的趨勢是不可改變的。其次，經(jīng)濟(jì)怎么差還影響不到我們的手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)槲覀兊牧窟�很小，我們才做了70多億美元，像蘋果那么大規(guī)模才可能會受經(jīng)濟(jì)影響。這兩年我們在智能手機(jī)上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機(jī)出來，我覺得我們的手機(jī)可以用了，原來我們自己不用自己的手機(jī)，現(xiàn)在我們自己也開始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務(wù)保持一定的增長沒有問題，因?yàn)槭袌龊艽�，中國做得好就可以�?00億美元，中國市場手機(jī)保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機(jī)業(yè)務(wù)以追求盈利為導(dǎo)向，不以規(guī)模為導(dǎo)向，追求規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的，怕出現(xiàn)庫存積壓。我們寧愿規(guī)模做小點(diǎn)，但要保持每年穩(wěn)定的盈利能力和基礎(chǔ)。這塊業(yè)務(wù)空間對我們是很大的。

　　第三塊業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)也是如此，我們才剛開始，全球盤子那么大，經(jīng)濟(jì)再差，我們才取那一點(diǎn)點(diǎn)，算不了什么。企業(yè)業(yè)務(wù)今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟(jì)形勢不會對我們產(chǎn)生太大的影響。

　　因此，后面這兩塊未來五年保持增長不會有問題。整體來看，最大的業(yè)務(wù)我們能保持增長，在未來五年經(jīng)濟(jì)不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長還是有信心的。

　　 問：你們提出了“云－管－端”的戰(zhàn)略，云現(xiàn)在是很熱門的概念，能否談?wù)勅A為講的“云”是什么？最近兩年，你們開辟了兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)，這是不是向電信運(yùn)營商銷售通訊設(shè)備這個市場已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會的信號？

　　 徐直軍：對云的理解每個人都不同，有人覺得是內(nèi)容，有人覺得是應(yīng)用，有人講的是基礎(chǔ)設(shè)施。我們講的云是基礎(chǔ)設(shè)施，我們做數(shù)字中心解決方案，包括計(jì)算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務(wù)就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢。我們做終端，名義上是向消費(fèi)者逼近了，但我們不是做消費(fèi)電子，我們的說法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說到底就智能手機(jī)、家庭終端，都是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡(luò)相關(guān)我們就不做。而消費(fèi)電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡(luò)終端，最形象的說法是水龍頭。

　　 華為未來戰(zhàn)略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來。打開水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)就相當(dāng)于支流和城市的水管網(wǎng)絡(luò)，這個管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動寬帶、固定寬帶，我們就認(rèn)為是長江黃河，數(shù)據(jù)中心解決方案就相當(dāng)于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當(dāng)于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)從嚴(yán)格意義上講也不是新業(yè)務(wù)，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。

　　問：能否談?wù)勎磥砦迥耆A為會有哪些新變化或者說挑戰(zhàn)？

　　徐直軍：從前年開始，我們把業(yè)務(wù)展開了。原來我們業(yè)務(wù)是聚焦電信運(yùn)營商，現(xiàn)在把業(yè)務(wù)從運(yùn)營商客戶展開到既面向運(yùn)營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費(fèi)者。這是非常大的挑戰(zhàn)，歷史上就沒有一家電信設(shè)備提供商既面向電信運(yùn)營商又面向企業(yè)、還面向消費(fèi)者成功過，或者說成功也沒有太長時間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過、西門子也曾經(jīng)成功過，但都時間不長。我們要突破兩個不可能：面向電信運(yùn)營商同時要把企業(yè)客戶做好基本沒有先例，然后還要做一個消費(fèi)品牌，更沒有可能：愛立信把消費(fèi)品牌賣掉了，阿爾卡特也賣掉了，西門子也賣掉了，摩托羅拉也拆分了。

　　華為實(shí)際在重復(fù)走前人沒有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現(xiàn)在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務(wù)，我們是發(fā)展這些業(yè)務(wù)。華為能不能做成功，說實(shí)在話，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個客戶群來做三塊業(yè)務(wù)，那我們還是希望把它做好。

　　目前，從展開業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰(zhàn)略，核心還是圍繞管道來做，無論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動寬帶業(yè)務(wù)，還有數(shù)字解決方案等等，整個公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道。客戶和區(qū)域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個國家和兩個區(qū)域，兩個地區(qū)就是歐洲和中國。

　　 終端業(yè)務(wù)也要區(qū)域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來五年我們不會有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會進(jìn)一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規(guī)模會變大一點(diǎn)，2015年收入大概在700億美元左右。

　　問：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒有體現(xiàn)你說的聚焦。

　　徐直軍：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運(yùn)營商定制，意味著每家運(yùn)營商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋果一樣。目前，我們現(xiàn)在已經(jīng)聚焦到四個產(chǎn)品系列。

　　 問：你們從運(yùn)營商市場轉(zhuǎn)到企業(yè)和消費(fèi)者市場，算不算一個轉(zhuǎn)型？

　　徐直軍：我們公司內(nèi)部不講轉(zhuǎn)型兩個字。我們也確實(shí)不是轉(zhuǎn)型。我們傳統(tǒng)的運(yùn)營商這塊業(yè)務(wù)并沒有什么問題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場將長期存在。我們不是這塊市場出了問題，要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，只是在原來這塊業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)亩嘣�化。轉(zhuǎn)型是原來的業(yè)務(wù)有問題，沒有機(jī)會了，要轉(zhuǎn)到新的業(yè)務(wù)上去。我們原來的業(yè)務(wù)還是發(fā)展的時候，爬坡的時候，剛開始在產(chǎn)品上與國際公司平起平坐。但客觀講，從運(yùn)作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導(dǎo)力，以及真正讓客戶感受到能夠幫助他們解決問題、幫助他們成長上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。

　　我們認(rèn)為傳統(tǒng)的運(yùn)營商業(yè)務(wù)從現(xiàn)在走向未來還需要有一個質(zhì)的飛躍的過程，即是不是真正能夠成為運(yùn)營商的最佳的戰(zhàn)略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務(wù)從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶感受來看，我們就是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是他們面向未來的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問題。

　　問：那你覺得在運(yùn)營商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢？

　　徐直軍：從運(yùn)營商的角度看，我們?nèi)钡氖巧虡I(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)能力。因?yàn)楝F(xiàn)在很清楚，電信運(yùn)營商也面臨很大的挑戰(zhàn)，主要來自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，短信市場已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語音、視頻都面臨類似的情況，運(yùn)營商可能淪落成為管道提供商，而運(yùn)營商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現(xiàn)在的成本架構(gòu)也是非常大的挑戰(zhàn)。運(yùn)營商肯定希望他的伙伴跟他一起來應(yīng)對這種挑戰(zhàn)，共同面向未來。對我們來講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來，共同解決問題，面向挑戰(zhàn)，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場，我們還有來自語言和文化方面的挑戰(zhàn)。

　　問：如果運(yùn)營商淪為管道提供商，你們也會很被動。

　　徐直軍：那是很被動，所以我們現(xiàn)在對管道的定義不僅僅包括運(yùn)營商的管道，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術(shù)），以后不管是誰買我們的東西都可以，所以客戶也要拓展。