經(jīng)過(guò)了2年多的摸索和布局，華為似乎已經(jīng)在企業(yè)市場(chǎng)摸清了門路，至少已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越不能忽視的重要對(duì)手之一。
“華為已經(jīng)基本找到了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展之道。”華為企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)CEO徐文偉日前接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者專訪時(shí)表示，“今年企業(yè)業(yè)務(wù)已進(jìn)入發(fā)展的快車道。”2012年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入18.5億美元，同比增長(zhǎng)25.8%。今年，徐文偉預(yù)計(jì)這個(gè)增速將達(dá)到45%左右，收入目標(biāo)27億美元。
成長(zhǎng)的“學(xué)費(fèi)”
盡管華為在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)已經(jīng)與愛立信不相上下，進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)者的序列，但在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，華為還是一個(gè)“新人”。據(jù)徐文偉介紹，當(dāng)他去拜訪企業(yè)客戶和合作伙伴的時(shí)候，對(duì)方的第一反應(yīng)往往是，“華為也開始做企業(yè)業(yè)務(wù)了？”
比營(yíng)銷更重要的，是建立一個(gè)全新的、不同于運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的運(yùn)作與商業(yè)模式。運(yùn)營(yíng)商時(shí)代，華為直接面對(duì)客戶，“華為的基因是直銷”。但這顯然不能直接復(fù)制于企業(yè)市場(chǎng)。由于對(duì)企業(yè)市場(chǎng)了解有限，根深蒂固的直銷組織記憶，華為在企業(yè)市場(chǎng)一開始也是自己做研發(fā)、銷售和服務(wù)，甚至在個(gè)別項(xiàng)目也做了集成，但此舉與渠道商產(chǎn)生了直接利益沖突，之后華為內(nèi)部展開了深刻爭(zhēng)論，整整用了一年時(shí)間“試錯(cuò)”，華為才最終確立堅(jiān)定不移“被集成”的商業(yè)模式。
為了能讓華為迅速融入企業(yè)市場(chǎng)，華為花費(fèi)非常大的精力和投入，從外界引入了大量高端人才，但那時(shí)華為并不了解如何做好企業(yè)市場(chǎng)，更沒想明白如何充分利用這些專家。
更大的挑戰(zhàn)在于運(yùn)作與思維方式的轉(zhuǎn)變。已經(jīng)適應(yīng)了運(yùn)營(yíng)商直銷打法的華為，要在短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)企業(yè)市場(chǎng)的游戲規(guī)則并不是一件容易的事，尤其是在直銷市場(chǎng)有20多年的成功經(jīng)驗(yàn)的情況下更是如此。在企業(yè)與運(yùn)營(yíng)商兩個(gè)市場(chǎng)，“道”相同，但“術(shù)”的層面相差很大。
在運(yùn)營(yíng)商時(shí)代，華為直接面向客戶，一旦客戶網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，無(wú)論是凌晨還是深夜，華為的工程師都會(huì)在第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)和支持，這已經(jīng)成為華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，但這種模式到了企業(yè)市場(chǎng)顯然行不通，因?yàn)楹芏嗲闆r下，華為甚至不知道誰(shuí)在使用華為的設(shè)備�？蛻糁饕c華為的合作伙伴打交道，華為的合作伙伴必須有很強(qiáng)的技術(shù)支持與快速響應(yīng)能力。
“舉個(gè)例子，甚至連產(chǎn)品包裝都不一樣。”徐文偉說(shuō)。在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，華為的產(chǎn)品直接打包運(yùn)給運(yùn)營(yíng)商，但在企業(yè)市場(chǎng)，華為的產(chǎn)品是賣給渠道商和集成商，產(chǎn)品包裝必須經(jīng)得起多次轉(zhuǎn)運(yùn)，否則會(huì)造成更大的損失。而這些都是在“吃虧”之后才學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。
因此，2012年在徐文偉看來(lái)是動(dòng)態(tài)的調(diào)整年。在這一年，華為收購(gòu)了華賽，整合了IT產(chǎn)品線，人數(shù)也從2011年底的8000人增加到目前的1.7萬(wàn)人，重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)，調(diào)整了產(chǎn)品策略，砍掉、收縮了非主力產(chǎn)品，把資源集中在主力產(chǎn)品上，形成IP、IT、統(tǒng)一通信與協(xié)作、企業(yè)無(wú)線等幾大業(yè)務(wù)領(lǐng)域；同時(shí)對(duì)全球市場(chǎng)及客戶群也進(jìn)行了調(diào)整與聚焦，尋求市場(chǎng)的快速突破和增長(zhǎng)。
經(jīng)過(guò)上述調(diào)整，在今年5月的全球分析師大會(huì)上，華為企業(yè)業(yè)務(wù)將2017年的收入目標(biāo)確定為100億美元。
企業(yè)業(yè)務(wù)的想象空間?
無(wú)論如何，企業(yè)業(yè)務(wù)仍然是華為目前三大業(yè)務(wù)集團(tuán)之中最具想象空間的一塊。“渠道商和集成商在選擇合作伙伴時(shí)，他們會(huì)思考，誰(shuí)將會(huì)成為3年后的勝出者？華為毫無(wú)疑問將是其中之一，他們會(huì)從戰(zhàn)略上選擇與華為合作。”徐文偉表示。
在日前舉行的日本interop展上，華為明確展示了對(duì)日本市場(chǎng)的“企圖和野心”。華為自主研發(fā)了2年的CE12800數(shù)據(jù)中心交換機(jī)首次登陸日本，就憑業(yè)界最高性能與最大容量，獲得了在日本舉辦的interop組委會(huì)頒發(fā)的“數(shù)據(jù)中心與存儲(chǔ)類特別獎(jiǎng)”，這讓華為企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)非常振奮。
日本市場(chǎng)是企業(yè)業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略高地”。徐文偉表示，企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定了必須要聚焦在企業(yè)比較多、ICT投資比較大的國(guó)家，“日本市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)要求很高，只有創(chuàng)新和高質(zhì)量的產(chǎn)品才能在日本取得成功，更重要的是，日本市場(chǎng)愿意為產(chǎn)品的高質(zhì)量埋單。”
日本的經(jīng)濟(jì)總量目前位于美國(guó)和中國(guó)之后，但日本對(duì)新技術(shù)和新產(chǎn)品的應(yīng)用卻非常領(lǐng)先，比如對(duì)SDN的應(yīng)用，以及LTE網(wǎng)絡(luò)的部署。目前，思科等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在日本耕耘了20多年，日本本土的NEC、富士通和日立單是在企業(yè)市場(chǎng)的收入都分別達(dá)到了數(shù)百億美元的規(guī)模，這足以顯示出日本市場(chǎng)的潛力，但同時(shí)也是競(jìng)爭(zhēng)的壓力。
日本市場(chǎng)一定程度上具有“練兵”的作用，這也是華為拓展企業(yè)業(yè)務(wù)的目的所在。與運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)動(dòng)輒“地板價(jià)”、“地獄價(jià)”的價(jià)格戰(zhàn)相比，企業(yè)市場(chǎng)單純依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)并不能取得客戶的信任，真正決定客戶選擇的，是技術(shù)、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)等硬條件。
徐文偉介紹說(shuō)，目前，中國(guó)和海外市場(chǎng)的收入占比大約各占一半，未來(lái)將有60%的收入來(lái)自海外。根據(jù)Gartner的2012魔力四象限報(bào)告，華為IP網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信UC和聯(lián)絡(luò)中心等產(chǎn)品都已經(jīng)被列入“挑戰(zhàn)者”象限，而在Gartner2013年第一季度的數(shù)據(jù)報(bào)告中，華為在中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)器出貨量已經(jīng)超過(guò)惠普，僅次于IBM和戴爾。
華為目前在國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)明確了思路，也摸清了套路，今年上半年增速迅猛，但由于海外市場(chǎng)千差萬(wàn)別，目前華為對(duì)海外市場(chǎng)的理解還很初期，徐文偉坦承：“華為對(duì)海外不同國(guó)家還在不斷摸索中。”
不過(guò)，考慮到華為企業(yè)業(yè)務(wù)才剛剛成立不到3年，相比之下，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)在這個(gè)市場(chǎng)“摸爬滾打”了20多年，從“挑戰(zhàn)者”走到下一個(gè)里程碑，華為企業(yè)業(yè)務(wù)需要的也許只是時(shí)間。
