員工工作積極性的重要性
員工的工作積極性，是判斷你的呼叫中心成功與否的最重要因素之一。它直接影響到生產(chǎn)效率和員工的創(chuàng)造力，如果忽略這個(gè)因素，可能會同時(shí)損害員工的保留率和你的盈利能力，不夠積極主動的員工遲早會離職或者調(diào)崗，這樣會使你的組織被迫花費(fèi)很多資源去發(fā)掘和培養(yǎng)新員工。
這種缺乏專業(yè)主觀能動性的感覺癥狀被廣泛記錄在Roger E.赫爾曼于1999年撰寫的《保持良好記錄的人》一書中、這些感受包括：
-在這感覺并不好。
-我走了，也沒人想我。
-我得不到工作的支持。
-這沒有升遷的機(jī)會。
以上任意一種感受都表明了一個(gè)失去了“人情味”的工作場，并且是對員工的不滿意和不開心的一種紅色警告。
保持員工高昂的工作積極性是有可能的，只要你關(guān)注員工積極性的五個(gè)主要驅(qū)動因素：
1）我得到與我的工作有關(guān)的反饋。
2）我工作在一個(gè)令人滿意的環(huán)境中。
3）我能改變我自己的狀態(tài)。
4）我是被公平對待的。
5）我了解并接受我的工作目標(biāo)。
如果你忽略了員工不滿的警告，同時(shí)也沒有注意員工積極性的五種主要的驅(qū)動因素，你的坐席代表將是在一個(gè)低效的工作環(huán)境中，而你將面臨的風(fēng)險(xiǎn)是高缺勤率和高流失率。
世界各地的工作滿意度都在下降，例如在美國過去二十年里，由于經(jīng)理和員工之間的隔閡持續(xù)擴(kuò)大，工作滿意度從61％下降到45％。
對造成缺乏工作積極性的一個(gè)重要原因是：低效的資源規(guī)劃，并且這也直接影響員工積極性的五個(gè)驅(qū)動因素。
不合邏輯的占用率會傷害主觀能動性。想象一下，在一天當(dāng)中，您的呼叫中心的人員配備從單日來看是準(zhǔn)確的，但對于當(dāng)日每時(shí)段資源規(guī)劃卻不一定是最優(yōu)的。這一天的呼入電話時(shí)長總計(jì)230小時(shí)（可以計(jì)算出平均每通話約七分鐘），但你只有215小時(shí)人力工時(shí)。
你的服務(wù)水平目標(biāo)是在20秒之內(nèi)接起80％的來電，這是衡量呼叫進(jìn)入隊(duì)列中被解答的速度。
當(dāng)天的工作人員安排可能是這個(gè)樣子：
圖1：呼叫中心的當(dāng)日人員安排，與服務(wù)水平與占有率顯著變化。呼叫中心有一個(gè)服務(wù)水平目標(biāo)，或者說呼叫應(yīng)答20秒內(nèi)接聽80％來電的目標(biāo)。在此圖中，高于服務(wù)水平目標(biāo)回答意味著通話20秒內(nèi)回答，低于服務(wù)水平則意味著呼叫應(yīng)答是20秒之后的，而放棄的呼叫是指在任何話務(wù)員能應(yīng)答這個(gè)電話之前就放棄的呼叫。
從全天平均來看情況或許還不錯，但是還有一個(gè)同等重要的方面需要被考慮到，那就是一致性。
一個(gè)快速的可視化分析可以告訴我們，盡管為總體話務(wù)量配備了精確地全局資源，但從當(dāng)天來看呼叫中心在早晨是超員的，在早上九點(diǎn)就有資源浪費(fèi)的情況出現(xiàn)，而全天的其他時(shí)段則受困于人手不足。
不均勻的資源規(guī)劃的結(jié)果就是不一致的資源占用。衡量一位坐席代表的班表通話時(shí)長是他講電話的時(shí)間。過低的員工占用率會導(dǎo)致坐席代表很無聊，而過高則會讓他們疲憊不堪。
不一致的占用率會嚴(yán)重?fù)p害員工的工作積極性。讓我們來看看這是如何發(fā)生的。
不開心的客戶導(dǎo)致不開心的坐席代表
一個(gè)在上午十點(diǎn)甚至更晚上班的員工很少會為工作感到開心，他們整天要面對那些已經(jīng)接近觸及服務(wù)水平底線甚至可能要掛掉電話的憤怒客戶，因?yàn)閾苓M(jìn)的電話總是超過他們所能應(yīng)付的，客服人員的占用率非常高，他們用盡所有的時(shí)間在電話上連一分鐘都無法休息也無法被重新安排部署。更糟糕的是他們身邊往往是比自己還疲憊憤怒，同樣和在隊(duì)列里等了很久的憤怒客戶講了整天電話其他客服人員，物理環(huán)境可以應(yīng)有盡有但是滿意度卻從來買不來。
缺乏控制導(dǎo)致意見反饋不足
事實(shí)上在當(dāng)天的早些時(shí)候失去現(xiàn)場控制的話會讓管理人員難以做出有效的意見反饋。到11點(diǎn)時(shí)，當(dāng)差不多30%的電話被放棄掉并且在服務(wù)水平之內(nèi)沒有正在被處理的話務(wù)之時(shí)，顯然管理人員沒有時(shí)間給出客服人員更多的意見而不占用必須的工作資源，這會導(dǎo)致惡性循環(huán)，讓情況更加失控。
班表中活動的差異性會被認(rèn)為是不公平的
如果我們來看看兩個(gè)客服人員如圖一那樣每一個(gè)人都上一個(gè)4個(gè)小時(shí)的班次，一個(gè)從8點(diǎn)開始上班而另一個(gè)從11點(diǎn)開始，那么很容易辨識出對這兩位客服人員排班的不公平性。
在11點(diǎn)上班的那位客服人員顯然會抱怨她的整個(gè)班次都會在人手不足的情況之下度過，在別的同事享受著時(shí)段壓力更小的班次之時(shí)她卻要承受因忙綠的班次時(shí)段而造成的巨大的工作壓力，她對客服的占用率表現(xiàn)出非常負(fù)面的感受。
而另一位客服人員，自8點(diǎn)上班，或許也會抱怨，他很難達(dá)到自己的個(gè)人考核目標(biāo)，因?yàn)樗幱谝粋�(gè)超員的班次，他往往是坐在那里等待電話呼入而不是在接聽電話。這個(gè)客服人員也會因?yàn)槠湔加寐蔬^低而表現(xiàn)消極。
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