三點鐘的時候，沒等人去叫，阿北自己出現(xiàn)在了會議室的門口。從這點看，他還是保持著一個技術(shù)人員的習(xí)慣，而不像一個CEO。不知道為什么，技術(shù)出身的阿北，別人談起來卻每每提到說他的一墻碟，兩墻書，三大洲的車船。
三點鐘的時候，沒等人去叫，阿北自己出現(xiàn)在了會議室的門口。從這點看，他還是保持著一個技術(shù)人員的習(xí)慣，而不像一個CEO。
不知道為什么，技術(shù)出身的阿北，別人談起來卻每每提到說他的一墻碟，兩墻書，三大洲的車船票，把他描繪成一個文藝青年，把豆瓣描繪成一個文藝青年聚集地。
文藝也可能是來自商業(yè)世界的委婉評語：這家成立十年，擁有過億用戶的網(wǎng)站，一直沒有盈利。人們認為豆瓣已經(jīng)慢了，老了，甚至被移動互聯(lián)網(wǎng)拋棄了。
阿北說，豆瓣做過嘗試，犯過錯誤，現(xiàn)在找到了新方向。
在2014年的最后一個月，豆瓣正式上線了豆瓣APP2.0，豆瓣的新口號是匯集一億人的生活趣味。如果按照人們對互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)的通俗理解，有些公司是在建立人與信息的連接，有公司建立人與人的連接，有公司建立人與知識連接，那么豆瓣2.0就宣告了人與興趣的連接。而興趣的范疇，除了書籍、電影之外，還有家居、時尚等更生活化的標(biāo)簽。豆瓣希望這項服務(wù)將是面對大眾的。
在瞬息萬變的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎是花了近三年時間，豆瓣才得到這個結(jié)論。阿北心態(tài)說不上平和：一方面失焦的豆瓣在移動互聯(lián)網(wǎng)很長時間都沒有找到聚焦點；另外一方面，他說自己有時離產(chǎn)品太近，只是個產(chǎn)品經(jīng)理角色，有時又離產(chǎn)品太遠，只是個管理者角色。這兩個角色都無助于他更快找到豆瓣的新方向。
豆瓣最初的移動化，選擇的APP矩陣形式。將豆瓣閱讀、豆瓣電影、一刻等所有功能都以獨立APP分散形式呈現(xiàn)。之后豆瓣在移動端的活躍度和用戶增長都陷入低潮。
阿北承認采用矩陣形式主要原因是出于思維慣性。PC上的豆瓣曾經(jīng)做過一次大的改版。將電影、圖書、小組等多個子欄目放到了網(wǎng)頁頂端通欄。豆瓣希望在平臺上，各個項目能夠作為產(chǎn)品線縱深發(fā)展。從架構(gòu)上各個產(chǎn)品線也是相對獨立的管理。
這時趕上移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮。
“當(dāng)時因為豆瓣在PC的規(guī)模足夠大，每個月就做到1億多的訪問量，所以內(nèi)部認為在這些方向上可以做很深入的延伸。這樣的思路有很強的慣性，其實不是一下能剎住。大家認為移動互聯(lián)網(wǎng)時代豆瓣平臺上可以有多個方向組成個組合。所以我們選了認為最合理也最容易的方式，就是多個APP。這是一種以往思路的慣性思考，很難一下剎住去考慮移動互聯(lián)網(wǎng)有什么不同。另外，當(dāng)然還有一個原因是當(dāng)時的認知不夠，只是認為手機屏幕變小，所以最好是簡單直接的應(yīng)用，單一功能。”
移動互聯(lián)網(wǎng)與PC有巨大不同。APP更加封閉，缺少平臺的豆瓣用戶不會在不同應(yīng)用之間跳轉(zhuǎn)。豆瓣應(yīng)用的打開率低于預(yù)期。
在豆瓣APP1.0發(fā)布時，阿北在博客中這樣反思：“到了今天，每個人手機上面臨成千上萬個APP選擇的時候，有用但打開次數(shù)不多的APP成了所有人裝或者不裝的糾結(jié)。不被打開的體驗其實是最差的體驗。”
同時另外一個關(guān)鍵問題是，豆瓣在垂直方向上的某些深入探索也并未順利發(fā)展。豆瓣曾經(jīng)一段時間做了豆瓣電影票，想將其發(fā)展為一個商業(yè)模式。但是很快它就發(fā)現(xiàn)，BAT以及美團，那些資本怪獸入場，不計成本的投入。“電影票對這些公司只是模式的一部分，他們不希望通過這個方式賺錢，只是入口，我們要拿來作為商業(yè)模式，這中間的利潤空間就非常低。”
換言之，基本上作為商業(yè)化的路徑被“非競爭的競爭”給堵死了。
當(dāng)旗下分散的APP上用戶量難以保持PC端的增長速度時，阿北開始考慮哪里出了問題，他想重新聚焦。
產(chǎn)品線獨立后再考慮聚焦，對于豆瓣顯得很困難。“方向呢？當(dāng)時看起來，聚焦在電影或者小組，看起來都不太對，這是很長時間都沒考慮清楚的問題。”
用了一年的時間，豆瓣在內(nèi)部做了很多創(chuàng)新的嘗試。紅桃九和達羅就是那個時期的產(chǎn)品。“當(dāng)時的思路是完全和之前沒有任何關(guān)系的新產(chǎn)品，希望它成為新的聚焦點，之前的所有資源都能夠來幫助到它。這有點像微信的方式。”但很快阿北就意識到，微信是個特例，不是普遍可以參照的。
“我們的確是慢慢才意識到，產(chǎn)品要有一個新整合的定位。這個定位就是興趣，靠興趣把事情整合起來。”
在近兩年BAT對于中型公司的收割戰(zhàn)中，豆瓣是極少數(shù)沒有被收入囊中的公司之一。阿北顯然對這家公司還有極大的信心。這位中國做產(chǎn)品最好的人之一，你可以聽聽他有關(guān)新產(chǎn)品的思考：
產(chǎn)品形式：豆列現(xiàn)在是最基本的單位。把多個APP怎么有效的放到一個APP里？如果只是簡單改一改，那是拼湊，不是整合。產(chǎn)品會變得很復(fù)雜。所以現(xiàn)在一邊放，一邊還要簡化和重構(gòu)。
豆列的意義在于是統(tǒng)一的用法。登陸后能找到合適的內(nèi)容和后面的人。而不是像原來在不同的服務(wù)里面，如果你用影評但是不用小組；或者別人寫日記，只能作為你的廣播用戶才能知道，信息不容易被發(fā)現(xiàn)。這是之前的問題。
豆列是發(fā)現(xiàn)和重新組織。每個人發(fā)現(xiàn)一個好東西，然后把它再組織起來。創(chuàng)作的源頭可以在豆瓣，或者在其他地方。這是最大的不同。
有關(guān)社交的思考：豆瓣一直有社交基因。而且豆瓣上面人跟人互動對我們非常重要。因為我們不是一個媒體，我們的內(nèi)容都是用戶產(chǎn)生的，用戶為什么要產(chǎn)生內(nèi)容呢？其實他背后都是一些社交的原因跟動力，驅(qū)動力其實是社會化的作用。豆瓣是個社會化平臺，連接同一興趣下的人。
豆列能讓更多人能參與到發(fā)現(xiàn)中，跟社會化的用法一起拉近人的距離，完成社交。比如我發(fā)現(xiàn)一個東西，馬上把結(jié)果放到豆列里，如果別人是在關(guān)注我的話，就可以得到這部分信息，發(fā)現(xiàn)和社交是統(tǒng)一的。
陌陌的競爭：首先刷附近的人，尤其是異性，這個驅(qū)動力很強，但我們認為發(fā)現(xiàn)附近的人，嚴格說算個工具用法，還不是興趣社交，他的群組更多是線下要見面，這是核心，豆瓣還是要基于興趣，用法不同。
目前沒有發(fā)現(xiàn)用戶有特別的重合，我想即使有重合，這對用戶來說也是兩種維度的社交。
關(guān)于成立子公司：豆瓣音樂、閱讀這兩個項目都有了明確愿景。閱讀的愿景可能是電子書、自出版等這些東西，這個愿景對我們也是非常重要。但是在目前的公司狀態(tài)下，很多事情你就要考慮說要做到什么程度呢，當(dāng)它需要全力去推動的時候，要不要往下做呢。經(jīng)常會有這樣的想法。所以我們重新考慮項目方向時，覺得這個事情可能就必須是要一個公司，才能傾盡全力去做這件事情。
阿爾法城的失�。喊柗ǔ鞘莻�虛擬社區(qū)，但是用戶進入的成本很高，需要花費大量的時間沉浸。但我們又不想做成游戲，如果用一個很強的世界觀，通過游戲的機制，也許是有可能的。但游戲是有周期，我們希望是社區(qū)不是游戲。
關(guān)于速度： “因為興趣并不是個強需求。你看到覺得好，不看也不會產(chǎn)生強烈愿望要去看或者怎么樣。它的難度在這兒，所以可能摸索會漫長一點，但它從價值和規(guī)模上都是巨大的。
移動端用戶數(shù)：豆瓣現(xiàn)在有PC端、手機瀏覽器和手機APP三個渠道的用戶群，總體來說PC要大于手機瀏覽器，手機瀏覽器大于手機APP.這三者是有橋梁的，目前我們希望是把這幾個做好，再考慮其他渠道。
關(guān)于盈利：豆瓣過去一年兩個季度虧損，兩個季度持平。這問題雖然不是我們眼下關(guān)注的重點，但是我們也覺得一家公司有健康的現(xiàn)金流是非常重要的。而且我們現(xiàn)在的現(xiàn)金流是健康的。我們希望2015年是能夠全年持平的。前提是2015年不做大規(guī)模市場投入。但這個很難說，也許下半年是要做市場投入的。
