溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院遠(yuǎn)景

　　統(tǒng)一對醫(yī)院內(nèi)部的后勤服務(wù)進(jìn)行受理、派單，同時(shí)對各部門提供的服務(wù)進(jìn)行跟蹤、質(zhì)控，并對各項(xiàng)服務(wù)的結(jié)果、質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行分析，提高了后勤人均服務(wù)量、服務(wù)及時(shí)率和完成率、服務(wù)對象滿意度，降低了后勤服務(wù)成本，并為醫(yī)院的后勤服務(wù)決策提供依據(jù)。

　　隨著國家醫(yī)改的進(jìn)一步深化，為適應(yīng)新醫(yī)改的大環(huán)境，溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院及時(shí)做出調(diào)整，借助各種先進(jìn)技術(shù)和管理方法建立了后勤服務(wù)呼叫中心，降低后勤服務(wù)運(yùn)行成本，提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，提升醫(yī)院的后勤保障能力和整體競爭力水平。

　　溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的綜合性大型三級(jí)甲等醫(yī)院，2012年10月南白象新院區(qū)投運(yùn)后，新增院區(qū)面積33.4萬平方米，建筑面積新增35.5萬平方米，新增床位3200張。新院區(qū)引進(jìn)了兩家后勤外包服務(wù)公司，公司員工共約1000余名。

　　隨著院區(qū)面積的大幅擴(kuò)張，醫(yī)療業(yè)務(wù)量也有了很大的增長，后勤保障服務(wù)壓力隨之增加。原有的后勤服務(wù)模式服務(wù)部門眾多，分工太細(xì)而不易管理，服務(wù)流程欠規(guī)范，缺乏服務(wù)跟蹤、質(zhì)控、考核體系，信息化程度不高，已不能滿足急劇增長的后勤服務(wù)需求。

　　鑒于原有后勤服務(wù)模式存在的問題和缺陷，溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院從醫(yī)院后勤服務(wù)的實(shí)際需求出發(fā)，設(shè)計(jì)、建立了后勤服務(wù)呼叫中心，為全院提供全面、溫馨、人性化的一站式后勤服務(wù)。呼叫中心以“100”作為院內(nèi)后勤服務(wù)的呼叫電話號(hào)碼，統(tǒng)一受理院內(nèi)所有后勤服務(wù)的申報(bào)，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)向各服務(wù)部門進(jìn)行規(guī)范化的服務(wù)派單，并對服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行過程跟蹤和質(zhì)量控制，接受反饋與投訴。同時(shí)，中心對掌握的各項(xiàng)后勤服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，及時(shí)改進(jìn)后勤服務(wù)的工作流程與工作方法，提高醫(yī)院后勤服務(wù)整體保障能力與水平，并為醫(yī)院的后勤服務(wù)的決策提供依據(jù)。

　　之前，醫(yī)院各后勤部門根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、范圍的不同，各自設(shè)立了不同的服務(wù)電話，容易混淆或記錯(cuò)。后勤服務(wù)呼叫中心的建立改變了原來這種本位主義的服務(wù)方式，只要是有關(guān)醫(yī)院內(nèi)維修、運(yùn)送、保潔、餐飲、咨詢、投訴等后勤服務(wù)事務(wù)的，服務(wù)對象就只用撥打一個(gè)電話號(hào)碼“100”就可以享受簡單、快捷的后勤服務(wù)，無需了解后勤服務(wù)運(yùn)行的具體細(xì)節(jié)。

　　“100”后勤服務(wù)呼叫中心的工作流程如圖1所示，這種大后勤的服務(wù)模式既明確了分工，又增強(qiáng)了后勤各部門的合作能力，提高了后勤服務(wù)整體保障水平，服務(wù)完成情況分析、滿意度調(diào)查等結(jié)果等也為各部門的管理提供了客觀的數(shù)據(jù)支持。

圖1“100”后勤服務(wù)呼叫中心服務(wù)流程架構(gòu)

　　根據(jù)用戶的不同，后勤服務(wù)呼叫中心管理信息系統(tǒng)下設(shè)服務(wù)受理系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等，分別完成申報(bào)受理、任務(wù)派單、工作分析等工作。受理界面設(shè)計(jì)清晰簡潔，受理人員在受理過程中，只要根據(jù)界面的提示，向服務(wù)對象逐項(xiàng)詢問申報(bào)時(shí)間、申報(bào)人員、服務(wù)項(xiàng)目、任務(wù)描述、要求服務(wù)時(shí)間、緊急程度、輔助工具等，并且每項(xiàng)內(nèi)容都有下拉菜單供受理人員選擇，以簡單、完整地記錄服務(wù)信息。如果出現(xiàn)受理錯(cuò)誤的情況，可以根據(jù)實(shí)時(shí)電話錄音追溯受理記錄，糾正錯(cuò)誤并加以改進(jìn)。

　　另外，呼叫中心人性化地配置了一臺(tái)有響鈴功能的電話機(jī)，這樣即使受理人員不佩戴耳麥或者在休息期間，也能聽到服務(wù)電話，保證夜間服務(wù)的正常受理。服務(wù)實(shí)施工作人員則根據(jù)打印的工作單到現(xiàn)場執(zhí)行工作任務(wù)，工作單上有詳細(xì)的服務(wù)時(shí)間、地點(diǎn)、事項(xiàng)等描述，并有具體的校對、交接簽字程序，以杜絕錯(cuò)誤的發(fā)生。

　　醫(yī)療是一項(xiàng)為生命服務(wù)的特殊行業(yè)，如何縮短服務(wù)等候時(shí)間至關(guān)重要。為了更好、更快地為臨床一線服務(wù)，后勤部門在院區(qū)內(nèi)根據(jù)實(shí)際需求設(shè)置了多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，比如在門診區(qū)設(shè)置計(jì)算機(jī)維修點(diǎn)、在病區(qū)設(shè)置南北兩個(gè)運(yùn)送服務(wù)中心、在醫(yī)技區(qū)多點(diǎn)設(shè)置駐點(diǎn)運(yùn)送服務(wù)等。

　　為加強(qiáng)后勤服務(wù)的規(guī)范性，后勤服務(wù)呼叫中心編寫了服務(wù)劇本，將服務(wù)受理流程標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化到每一步，并制定呼叫中心的工作流程、回訪流程、工作職責(zé)、管理制度，工作人員經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)上崗后，提供服務(wù)時(shí)就會(huì)有章可循，不至于盲目或隨意工作，從而盡可能地避免錯(cuò)誤的發(fā)生。

　　管理者通過后勤服務(wù)呼叫中心客觀、透明地收集統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)（包括每周服務(wù)量分類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、催單統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、投訴分類與頻次統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等），結(jié)合電話記錄、派單記錄、回訪記錄，可跟蹤、分析服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量，并提出每階段的工作流程和工作方法的改進(jìn)措施，可以根據(jù)服務(wù)人員個(gè)體工作質(zhì)量、數(shù)量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，進(jìn)行服務(wù)人員的績效考核，精簡不必要的崗位，調(diào)整不合理的崗位，減少人力成本支出。

　　溫州醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院后勤服務(wù)呼叫中心經(jīng)過一年的實(shí)踐和應(yīng)用，提高了后勤人均服務(wù)量、服務(wù)及時(shí)率和完成率、服務(wù)對象滿意度，降低了后勤服務(wù)成本，給醫(yī)療帶來高效、優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)，有效解決了醫(yī)護(hù)人員的后勤保障問題。

　　建立后勤服務(wù)呼叫中心之前，由于沒有工作量統(tǒng)計(jì)，更談不上服務(wù)跟蹤、質(zhì)控、人員考核，有部分后勤人員工作效率低下。建立后勤服務(wù)呼叫中心之后，在年醫(yī)院門急診人數(shù)、年出院病人數(shù)、平均開放床位數(shù)、后勤服務(wù)需求大幅增加的情況下，中心進(jìn)行流程再造，利用信息化手段，通過數(shù)據(jù)定期采集、分析、整改等方法，提高了后勤服務(wù)人員的工作積極性和工作效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年后勤人均服務(wù)量比2012年增長了9.4%。

　　醫(yī)院后勤服務(wù)呼叫中心建立之前，服務(wù)人員到達(dá)現(xiàn)場的時(shí)間和完成任務(wù)的效率只能依賴工作態(tài)度、工作自覺性和工作技能熟練度等因素。后勤服務(wù)呼叫中心建立之后，服務(wù)申報(bào)系統(tǒng)可以將服務(wù)人員到場時(shí)間、服務(wù)完成情況、催單情況等全部記錄至數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，中心管理人員定期對后勤申報(bào)、受理、執(zhí)行、催單、投訴等環(huán)節(jié)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、跟蹤、質(zhì)控。

　　2013年后勤服務(wù)當(dāng)月完成率平均達(dá)98.86%，催單率逐月下降；經(jīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)分析，2013年下半年比上半年的后勤服務(wù)當(dāng)月完成率和催單率差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（表1）。

表12013年我院后勤服務(wù)完成率和催單率

　　建立后勤服務(wù)呼叫中心之前，推諉、扯皮、服務(wù)不及時(shí)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。建立后勤服務(wù)呼叫中心之后，醫(yī)院定期或不定期組織相關(guān)人員對服務(wù)人員的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)、考核、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。2013年度新院區(qū)后勤服務(wù)人員素質(zhì)、工作紀(jì)律、服務(wù)質(zhì)量、服從管理方面的滿意度，比老院區(qū)有明顯提高（表2）。

表2后勤服務(wù)滿意度統(tǒng)計(jì)表

　　2012年10月新院區(qū)投運(yùn)至今，院區(qū)面積、建筑面積、床位數(shù)、門急診數(shù)等都大幅增加，后勤服務(wù)需求也相應(yīng)增加，醫(yī)院因此引進(jìn)了兩家后勤外包服務(wù)公司。服務(wù)外包后，醫(yī)院后勤管理部門與外包公司有效溝通，并通過后勤服務(wù)呼叫中心統(tǒng)一調(diào)配后勤所有服務(wù)人員工作，提高服務(wù)效率的同時(shí)，對每個(gè)崗位的服務(wù)人員需求量進(jìn)行統(tǒng)一審核和論證，實(shí)施定額管理，不斷加強(qiáng)考勤管理，努力控制人力成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年后勤服務(wù)人力成本比預(yù)期降低了9.6%。