最近運(yùn)動(dòng)、健身成為一種潮流，尤其是職場精英，健身幾乎是標(biāo)配。健身的人很多，但堅(jiān)持下來的人屈指可數(shù)。人們一開始健身都是沖著六塊腹肌、馬甲線去的，而健身的痛苦在于并不能在短期內(nèi)達(dá)成自己的目標(biāo)，還不能確定自己需要堅(jiān)持多久。畢竟馬甲線不是一天練成的，而具體要多少天還因人而異，連統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)都沒有。但要求自己每日完成10個(gè)俯臥撐，10組開合跳，5個(gè)高抬腿等具體的操作并不算難實(shí)現(xiàn)。如果以六塊腹肌、馬甲線為明確的KPI，則俯臥撐、開合跳、高抬腿等具體實(shí)施更像OKR，可量化的時(shí)間與數(shù)量更符合人的心理預(yù)期。健身失敗真別拿“堅(jiān)持”說事兒，極少有人能將“堅(jiān)持”作為信念來攻克惰性的，歸根結(jié)底是OKR完敗KPI的結(jié)果。

　　說健身難的人多半沒有聽過OKR，說企業(yè)難管理的人也一定是靠KPI硬撐。可是很多企業(yè)用了很多年的KPI，憑什么篤定KPI已死，OKR又是怎么回事？

　　KPI（Key Performance Indicators）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。這個(gè)概念大家都比較熟悉，這里不做過多介紹。

　　KPI的優(yōu)勢在于可以保質(zhì)保量地完成預(yù)定目標(biāo)，但指標(biāo)設(shè)置過低，則限制了團(tuán)隊(duì)的潛力；反之，又極度打擊員工的積極性。建立明確的切實(shí)可行的目標(biāo)式指標(biāo)成為了KPI指標(biāo)體系的關(guān)鍵，但這對(duì)管理者來說真的是一大考驗(yàn)，十分燒腦。過去，KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評(píng)方法。隨著經(jīng)濟(jì)市場變化不斷，在動(dòng)蕩復(fù)雜的VUCA時(shí)代，KPI開始讓企業(yè)叫苦不迭。近年來，不僅新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)偏愛OKR管理體系，很多傳統(tǒng)企業(yè)也開始放棄KPI，轉(zhuǎn)向OKR。

　　OKR體系的全稱是Objectives & Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果。所謂OKR，O=Objective可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR＝KeyResults可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。OKR最初由Intel發(fā)明，隨后被包括Google和Zynga在內(nèi)的大公司廣泛應(yīng)用。

　　OKR主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)。

　　首先，OKR要求目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)一致。公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都要制定OKR，這三者各自獨(dú)立完成自己設(shè)定的OKR，然后對(duì)照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績效沒有關(guān)系，因?yàn)镺KR系統(tǒng)的結(jié)果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

　　其次，必須要進(jìn)行可量化的目標(biāo)制定，就像開頭提到的健身的具體的步驟。如果只是定義成「我們要努力練就六塊腹肌」，肯定不是一個(gè)好的OKR，因?yàn)闊o法衡量要達(dá)成目標(biāo)需要付出的具體的時(shí)間、能量，好的OKR應(yīng)該是「明天多做五個(gè)俯臥撐」。

　　最后，OKR目標(biāo)是要有野心的，需要具備一些挑戰(zhàn)。一般來說，“最佳”的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他訂的OKR目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的OKR目標(biāo)。

　　KPI已死OKR永生，并不是空談。對(duì)比OKR和KPI，過于刻板的KPI限制了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的靈活性，OKR規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；通過建立可量化的指標(biāo)，幫助我們時(shí)刻了解距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；最終讓企業(yè)更有效的完成盈利的共同目標(biāo)。

　　另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，OKR并不是績效評(píng)估的工具。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例，KPI可能是月回款多少錢，月簽單多少；OKR則應(yīng)該是：

　　這些指標(biāo)體現(xiàn)了OKR的實(shí)施原則，多部門協(xié)同來實(shí)現(xiàn)最終企業(yè)盈利、品牌擴(kuò)大影響的指標(biāo)。對(duì)于企業(yè)來說要執(zhí)行OKR并不難，可以充分借助現(xiàn)在的智能管理工具來實(shí)現(xiàn)，比如CRM軟件，跟單純的HR軟件相比可以綜合全公司的所有部門，效果更好。

　　以XTools CRM軟件來看，首先有一個(gè)團(tuán)隊(duì)說的功能，在團(tuán)隊(duì)協(xié)同中可以跨越傳統(tǒng)的上下級(jí)限制，一個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)目標(biāo)隨時(shí)定位到相關(guān)負(fù)責(zé)人，技術(shù)上更是可以拋出了微信群聊幾條街，不用翻記錄、隨時(shí)可以查看待辦和任務(wù)，最主要的是可以關(guān)聯(lián)到CRM里的客戶和業(yè)務(wù)信息。

　　另外，一個(gè)典型的功能就是客戶視圖，每次業(yè)務(wù)推進(jìn)和跟客戶的接觸都可以在系統(tǒng)里生成時(shí)間線的記錄，銷售、主管、售后、財(cái)務(wù)，以及涉及到產(chǎn)品的庫管和發(fā)貨人員都可以隨時(shí)參與進(jìn)來，不用切換多個(gè)標(biāo)簽來做數(shù)據(jù)的查看，進(jìn)行到哪個(gè)節(jié)點(diǎn)自動(dòng)推送業(yè)務(wù)消息更是足夠智能。

　　企業(yè)管理的終極目標(biāo)是盈利提升，就像健身想要腹肌馬甲線一樣。不能把傳統(tǒng)的KPI考核再作為企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)了，而是應(yīng)該盡快擁抱OKR，畢竟它將是未來企業(yè)內(nèi)部管理提升、應(yīng)對(duì)外部競爭的有效方法。