CRM成功運作
——只有當(dāng)你創(chuàng)造了有利的環(huán)境才行
Bill Brendler 2002/11/12
本文承蒙大中華客戶關(guān)系管理組織許可轉(zhuǎn)載
為了成功地實施CRM，你將不得不對客戶重新組織并改變你在組織機構(gòu)上的思維習(xí)慣。
現(xiàn)代商業(yè)的復(fù)雜性以及對不斷變化的環(huán)境做出迅速反映的要求不再允許雇員們一個渠道走到底。但很多公司在跨越舊的組織結(jié)構(gòu)界限來進行信息、行動和分析整理的聯(lián)合上遇到了困難。其結(jié)果往往是不管決策從技術(shù)上說有多正確，卻總是顯得不和時宜。
當(dāng)CRM成功運作時，它通過把每個人緊密聯(lián)系在一起，使整個機構(gòu)的重點都集中在客戶之上來幫助我們解決這一問題。通常，人們被迫越過舊的機構(gòu)界限，與他們原本幾乎不認識的人交往，共同做出影響客戶的決定。
可難就難在這兒：如果機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)圍繞客戶整合雇員的過程沒有做好，其結(jié)果可能是爆炸性的。當(dāng)然，理想的情況是：如果公司已經(jīng)圍繞客戶整合就緒，你就會看到跨職能團隊的工作優(yōu)勢了。否則，CRM會施加巨大的壓力，這是此前幾次商業(yè)變化的浪潮-如Total
Quality Management (全面質(zhì)量管理TQM)和重建（re-engineering）所無法比擬的。全面質(zhì)量管理和重建不會讓你停業(yè)關(guān)門-可是失去客戶卻會產(chǎn)生這樣的影響。
客戶方面的新挑戰(zhàn)要求你們在組織機構(gòu)上有驚人的變化。為確保CRM能成功實施，“整合”就是我們的口號。而對某些人來說，這就需要巨大的勇氣和信心。
除非是CEO，經(jīng)理們往往對一個以客戶為中心的機構(gòu)需要什么樣的變化缺乏跨職能部門的觀點。事實是，很多經(jīng)理覺得呆在他們傳統(tǒng)的職能部門很舒服，他們中的很多人當(dāng)年都是被當(dāng)成職能專家來培訓(xùn)的。此外，很多管理系統(tǒng)還進一步鼓勵和強化這種職能上的專業(yè)化。
這種傳統(tǒng)的職能觀對個體的職能進行優(yōu)化，其代價是客戶和公司的整個業(yè)務(wù)。很多人抱著不放的這種狹隘觀點會導(dǎo)致決策者在對一個職能中的癥狀進行處理的同時卻錯失了位于另一職能中的病因。這種情況隨時都在發(fā)生，不管是銷售、市場還是客戶服務(wù)部門。而要使CRM運作起來，你仰仗的往往是自己對于變化的開放態(tài)度和在考慮客戶團隊人選上的決心果敢。當(dāng)今的失敗者只關(guān)注公司的內(nèi)部運作，按照職能來管理，并且以管理為中心。
未來需要有新的思想態(tài)度。你將不再以傳統(tǒng)的思維來看待公司與客戶的交往方式。過去，客戶要解決問題，所有的事都得自己做。在很多公司，設(shè)計用來服務(wù)同類客戶的業(yè)務(wù)部門很少進行互動，而即使互動了，他們也會對如何處理問題和投訴爭論不一。
一種新的途徑
為消除這種意見上的不一致，你需要尋找一些方法來改善跨職能部門的交流。有的人把客戶分配給由來自不同部門領(lǐng)域-如銷售、市場、產(chǎn)品設(shè)計、客戶服務(wù)以及應(yīng)收賬目-的雇員構(gòu)成的團隊中，在這些部門領(lǐng)域，與客戶進行接觸是頭等大事，因為即使進行一次公司接觸也會有責(zé)任對信用、采購和合同履行各方面進行調(diào)查。
在客戶和最有能力解決客戶問題的雇員之間消除各種行政的條條框框是建立跨職能合作的第一步。正如一些成功的公司所發(fā)現(xiàn)的，流線型高效的客戶服務(wù)的最佳方式是提供一個跨職能的團隊結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)，這樣那些團隊可以理解整個的客戶周期-從與該公司的初次接觸到后來伴隨著售出或合同相關(guān)事項。
Federal Express為我們提供了跨職能合作的另一個例子。為了更準(zhǔn)確的定位客戶需求，F(xiàn)edEx整合了兩組從未與對方進行過交流的雇員，創(chuàng)造了由信息技術(shù)(IT)專家合銷售代理構(gòu)成的團隊。此外，管理高層還在此期間參與到雇員之中。
這種創(chuàng)造性的途徑把客戶信息的獲取速度及準(zhǔn)確性提高了30%。通過把他們的不同技能和觀點集中到一起，各團隊可以更好地確定客戶需求，從而提交更好的服務(wù)和產(chǎn)品。
全球性的軍事領(lǐng)域保險和金融服務(wù)公司USAA組成了一些跨職能的團隊來處理客戶不滿之處。他們的重點是解決問題、同時留住客戶。其關(guān)鍵是團隊有權(quán)不惜代價解決問題。
實施CRM中面臨的一個主要挑戰(zhàn)就是不愿意改變。變化并不是孤立的個別現(xiàn)象。只有盡責(zé)的員工才能成功實施CRM。對那些超越組織機構(gòu)界限為實施CRM創(chuàng)建一套協(xié)調(diào)一致的必要行動的人們來說，他們必須感到是相互緊密聯(lián)系的。跨職能部門建立聯(lián)系會增進信任，而當(dāng)信任增加了，關(guān)系也就改善了。這是一種相互促進的模式。如果影響客戶的員工通過跨職能的有效工作增進了彼此的關(guān)系，他們也就學(xué)會了如何同客戶打交道。
積極投身于相互聯(lián)系的方式
當(dāng)提到如果理解公司上下的運作時，很多人會說他們懂得自己分內(nèi)的工作以及自己所在小組的工作。根據(jù)我的經(jīng)驗，很多人并不能在更高的系統(tǒng)層次來理解他們的工作。當(dāng)客戶問題出現(xiàn)時，這種無知能對客戶帶來很大的麻煩。因為沒人知道問題的全貌和涉及范圍-通常這會牽涉到若干不同的職能部門-，客戶常常像皮球一樣被踢來踢去。問題的處理往往僅有利于一個機構(gòu)部門，而不是有利于客戶。
我所知道的一家公司針對其生產(chǎn)過程為客戶開設(shè)了一些課程，該公司的經(jīng)理人員相信有了更多知識的客戶會改善與之的關(guān)系。這種思路是如果客戶知道生產(chǎn)過程是如何進行的，他們就可更有效地與對應(yīng)生產(chǎn)機構(gòu)合作。
不幸的是，該公司內(nèi)的員工沒有被給予同等的機會來學(xué)習(xí)整個制造系統(tǒng)是如何運作的。有的人在同一個部門工作了20年。他們在系統(tǒng)中自己那一部分算是專家，但卻對其他部門的工作所知甚少。他們只是對自己的行動對于系統(tǒng)其他部分、特別是客戶的影響有最初步的了解。他們也不知道自己的行動對公司機構(gòu)其他部門的影響。由于該機構(gòu)沒能使自己跨部門的整個體系更為清晰明了從而創(chuàng)建跨職能的合作，建立關(guān)系的全部努力不幸失敗了。
當(dāng)整個系統(tǒng)都清楚明了而員工可以跨職能工作時，就會產(chǎn)生一系列的事情。 首先，員工會覺得自己是更大整體中的一分子。他們不再是一份單獨的工作或角色，而是為了客戶而與整個系統(tǒng)聯(lián)系在一起。其次，他們清楚自己對于系統(tǒng)的作用，明白自己對客戶的影響。他們懂得在自己之前的工作如何讓自身有效的工作，同時懂得自己的工作如何影響接下去的工作。他們真正看見了影響客戶的整個過程。第三，當(dāng)員工看清自己的工作作用，他們就能與系統(tǒng)中其他員工建立聯(lián)系。這些聯(lián)系會使工作流程更加順利，對改善客戶關(guān)系產(chǎn)生重大的影響。
各公司今天所面臨的改變需要集體的努力。我還從未見過通過下達命令而產(chǎn)生改變獲得了成功的例子。員工必須愿意讓其發(fā)生。這種希望能夠成為一個積極參與者的愿望必須來自人的內(nèi)心。要使CRM成功運作，實施它的員工必須愿意讓其運作。
為行動設(shè)立階段
所以問題就在這兒了。就其本性而言，公司當(dāng)然需要可預(yù)期的產(chǎn)出。而另一方面，我們知道要使這些公司運作，需要有愿意參與的員工。而沒有了關(guān)注CRM效果的員工，實施CRM的公司永遠不會實現(xiàn)針對客戶預(yù)期產(chǎn)出的目標(biāo)�？蛻絷P(guān)注職能是一種承諾，而不是一種控制。那么，有沒有可能創(chuàng)建基于對一個公司的承諾的行動，而這家公司卻計劃去控制員工和產(chǎn)出？答案是肯定的。
共同工作和集體努力導(dǎo)致可預(yù)期產(chǎn)出的完美例子就是建谷倉。在建谷倉時，社區(qū)的成員聚集到一起幫助鄰居建谷倉。社區(qū)自愿幫助他們的鄰居，因為他們知道這個工作不可能單獨完成。而由于人們一起建谷倉，他們相互之間的聯(lián)系反過來會加強。當(dāng)人們致力于一項工作時，他們愿意把自己和別人看成是一分子。他們往往愿意付出額外的時間和勞動。當(dāng)人們投身其中時，事情就會成功。
如果你從這篇文章中什么也沒得到，一定要保證你得到這一點：邏輯和事實不錯，但那不是我們要的。別弄錯了：事實的陳述-比如市場份額在下降或者我們的客戶服務(wù)糟透了-可以而且的確影響員工。但那還不夠。
我見過一些領(lǐng)導(dǎo)在講述CRM案例是滔滔不絕，還配有精彩的幻燈片，可得到的只是別人皺眉頭。他們所持有的邏輯終將獲勝的信條使他們忽略了其他更重要的因素-人心。CRM指的是客戶關(guān)系管理，而建立起好的客戶關(guān)系來自人心。他們的員工致力于行動主要是因為他們于客戶的關(guān)系以及他們的個人價值觀。只有當(dāng)這于他們的個人價值一致的，他們才會致力于變化。
這就是為什么我們在實施CRM時會有這么多煩惱。領(lǐng)導(dǎo)在尋求承諾時犯的錯誤主要是在邏輯上。他們錯誤地相信一旦人們知道事實他們就會致力于進行必要的改變。
這里給你一個例子。我在一家實施CRM的公司上班，遇到了一大堆問題。客戶非常不滿。最高決策部門令人作嘔地拿出些數(shù)據(jù)來作證，可這什么用也沒有。他們所沒有意識到的是，在價值層面，員工希望成為機構(gòu)的一分子-在其中現(xiàn)有的系統(tǒng)、規(guī)定、無能和浪費都沒有意義。對客戶和市場份額的邏輯辯論永遠不會涉及這些問題。直到變化的努力開始觸及這些問題時，人們才會積極地參與到努力之中。盡管巧合但并不令人吃驚的是，在這些感情問題和市場份額下降、成本及客戶滿意度等邏輯問題中間有直接的聯(lián)系，而使這些邏輯問題具有生命力的是那些感情問題。
最終每一家公司都必須正視所要進行的變化，這樣才能更有效地做出客戶反應(yīng)。這一理解是不可能通過填鴨式教育實現(xiàn)的。只有當(dāng)人們積極投身其中時，它才會出現(xiàn)的。
我已經(jīng)多次看見由于人們終于理解了影響他們的一些問題，他們對將要進行的改變非常興奮。創(chuàng)造這樣的環(huán)境就等相當(dāng)于賦予我們力量。這就是使CRM成功運作的原因。
如果你想成功實施CRM，你就得創(chuàng)造這種環(huán)境。不要有“如果”、“而且”、或者“但是”之類的托詞。
大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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