運營商的CRM革命(之一)

周蕾 2004/08/17

　　運營商在實施CRM時遭遇了重重矛盾，如果不能很好地解決這些矛盾，那么運營商只能顫顫巍巍地插上CRM大旗。

　　當前的中國運營商必須進行從“統(tǒng)(CRM)正是這種轉(zhuǎn)型的萬里長征第一步。

　　不過，僅僅建設這樣一個系統(tǒng)是遠遠不夠的，運營商必須進行一場革命，自上而下地改變流程，改變管理模式，進行系統(tǒng)和應用的整合。否則，單單建設一個CRM系統(tǒng)無異于樹了個牌坊而無實際功效。然而，事實總是不隨人所愿，在這場革命中有著重重的矛盾。

　　革命矛盾之一：戰(zhàn)略性實施還是局部性實施

　　中國網(wǎng)通北京分公司的周鵬從去年開始做了一件不算小也不算大的事情——他倡議并實施了北京通信公司CRM系統(tǒng)(客戶管理系統(tǒng))。

　　說這件事情不小，是因為CRM系統(tǒng)的實施，實際上將要求整個公司業(yè)務流程發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應這種面向客戶的運營模式。國內(nèi)的運營商“從面向網(wǎng)絡的運營”到“面向客戶的運營”模式的轉(zhuǎn)變大旗已經(jīng)打了很多年了，真正開始實施大約是2002年，這一年，國內(nèi)的四大運營商紛紛實施了自己的CRM系統(tǒng)，這畢竟是個面向“客戶”的系統(tǒng)，與原來無論是BSS(業(yè)務支撐系統(tǒng))或者OSS(運營支撐系統(tǒng))等IT項目相比，都邁進了一大步。

　　說這件事情不大，是因為北京通信的CRM系統(tǒng)只覆蓋在銷售部門，而沒有像理想中的CRM系統(tǒng)那樣，涵蓋了與客戶相關的方方面面。

　　說起建設這樣一個系統(tǒng)的初衷，周鵬說，他從戴爾公司的銷售模式上得到啟發(fā)。戴爾公司制定了一整套銷售行為規(guī)范，從如何給客戶打第一個電話開始，教銷售人員第一句話該說什么，怎么說，然后做什么，如何拜訪，見面時的打扮一直到最終的服務，都一絲不茍地傳達給所有的銷售人員。

　　“這樣的銷售方式有一個好處，就是對于最終銷售的結果是可以控制和預測的，不會和公司的規(guī)劃有太大的出入。所以，我想，在北京通信是否也可以實施這樣一套科學的流程呢？”周鵬說。

　　已經(jīng)是一個眾所周知的事實，各大運營商中的銷售人員簽回來的單子，許多都是無效訂單。這是因為，與傳統(tǒng)行業(yè)不同，電信運營企業(yè)與客戶簽訂協(xié)議并不代表著可以高枕無憂地看著利潤滾滾而來，只有時時挖掘客戶價值，讓客戶形成持續(xù)消費，企業(yè)才能實現(xiàn)利潤。

　　因此，電信服務企業(yè)實施CRM不能僅限于搜集客戶信息、為客戶提供多種溝通手段這些簡單的應用，而更需要通過CRM系統(tǒng)將這種理念固化為企業(yè)的本質(zhì)。這正是周鵬在北京通信實施CRM的理想出發(fā)點。

　　經(jīng)過篩選，周鵬選擇了TurboCRM公司的產(chǎn)品和實施隊伍，TurboCRM公司是一家專業(yè)從事CRM(客戶關系管理)產(chǎn)品研發(fā)、咨詢和服務的國際企業(yè)，產(chǎn)品價格適中而且實施隊伍強大，客戶總監(jiān)李蓓來自著名的咨詢公司德勤。第一期工程，北京通信一共購買了50個Licences，“我們感覺用得還不錯，打算第二期實施中再購買100個�！敝荠i說。

　　北京通信的這種實施方法不能說錯誤，卻和一般意義上CRM的本質(zhì)背道而馳。

　　"在許多企業(yè)中，他們實施CRM失敗的原因就是把CRM作為一個單一的IT系統(tǒng)來實施，而沒有和整個公司的戰(zhàn)略掛鉤。這樣的后果就是，最終會使整個CRM項目實施失敗�！钡虑诘母呒壸稍儙煔W陽北國說。

　　咨詢公司的看法總是處于真空的理想狀態(tài)，事實上，把CRM這個系統(tǒng)上升到公司戰(zhàn)略層面顯然有點“不合時宜”。中國網(wǎng)通今年的任務是“改革、重組、上市”，中國移動今年的目標是“重塑全球通品牌”，中國聯(lián)通則重點關注“聯(lián)通十年”……有哪個集團公司的最高領導會把上區(qū)區(qū)一個CRM系統(tǒng)納入戰(zhàn)略呢？

　　“如果我們先請求集團領導的話，那么后果就是先‘考察三年，再申請兩年’，五年時間就會這樣過去。實際上，目前我們公司的領導還不知道CRM系統(tǒng)實施的事情�！币晃辉谀尺\營商負責該事情的人士無奈地說。

　　不過，歐陽北國也承認，在他的觀察中，現(xiàn)在還很少有運營商把CRM系統(tǒng)上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

ChinaByte(e.chinabyte.com)—新通信

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