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圖：Convergys公司亞太區(qū)咨詢服務(wù)總監(jiān) 袁達(dá)文
主持人：下面我們有請Convergys公司亞太區(qū)咨詢服務(wù)總監(jiān)袁達(dá)文先生給我們做精彩的演講。
袁達(dá)文：這個題目是說在當(dāng)前的金融形勢之下，哪一種投資是有意義的，是值得一做的。呼叫中心有的是好的，有的是差的，差的呼叫中心各方面都會經(jīng)濟(jì)削減，他裁員、技術(shù)也削減，反正各方面都在削減，他們落到一種驚恐不安的狀態(tài)。而那些好的呼叫中心，他們也在削減成本，但是他們削減的是該削減的那些成本，那些浪費(fèi)掉的成本。我本人在全球參觀了120多個呼叫中心了，80%的客戶是不需要給你致電的，最好的CIO就說，最好的客戶服務(wù)是不做客戶服務(wù)。也就是說呼叫中心把每件事情都做對了，客戶也不需要給你致電了�，F(xiàn)在全球產(chǎn)業(yè)里面正在發(fā)生的事情是成本在往上走，但是客戶的滿意度就正在降下來，這個好象沒有什么地區(qū)差異，英國、美國都是這樣發(fā)生的。但這個原因是什么呢？發(fā)生了什么事情呢？在這種情形之下，你需要做正確的事情，我們來看這個坐標(biāo)，橫坐標(biāo)是戰(zhàn)略價值，縱坐標(biāo)是解決方案的復(fù)雜程度。現(xiàn)在你可以采取可能是很多種的措施，這里是Convergys公司做的研究，40%的客戶在同一個企業(yè)發(fā)生任何不良的客戶經(jīng)驗之后，他們并不告訴這家企業(yè)，但是他們會采取什么行動？他們會離開這個企業(yè)。所以這種靜悄悄的流失對企業(yè)來講，是非常危險的。
因此我們也可以得到一個結(jié)論，多數(shù)的呼叫中心他們在采取考核和測量的機(jī)制的時候，使用是錯誤的方法。通常這些企業(yè)采用的考核方式叫KPI，但實(shí)際上不幸的是他們選擇這些指標(biāo)并不是關(guān)鍵的指標(biāo)。通常這些KPI的指標(biāo)當(dāng)中都是由他們供應(yīng)商設(shè)計的，而不是產(chǎn)業(yè)設(shè)計的。不知道這里面有多少供應(yīng)商今天在這里？那么我們通常的做法不應(yīng)該去測量或者是收集投訴方面具體的數(shù)字，反過來我們應(yīng)該去考慮那些客戶流失過程當(dāng)中沒有跟企業(yè)匯報的原因，沒有跟企業(yè)溝通他們?yōu)槭裁措x開的這些數(shù)據(jù)。
那么現(xiàn)在請大家看這邊相關(guān)的數(shù)字，這里面可以看到有很多的選擇和機(jī)會。作為客戶來講，有很多還沒有流失是因為他們還沒有找到這樣的機(jī)會。如果他們找到這樣的機(jī)會了，那你就再也見不到你的客戶了。有很多銀行界的企業(yè)，銀行他們認(rèn)為客戶對他們來講無所謂。這些銀行通常做法，他們喜歡去獲取新的客戶而不是挽留現(xiàn)有的客戶。而且這些銀行是什么樣的想法呢？他認(rèn)為獲取新的客戶更有意思，挽留客戶太困難了，而且挽留客戶應(yīng)該留給誰呢？應(yīng)該留在在座的客戶人員。那么作為公司來講，我們還開發(fā)了這四個杠桿理論，剛剛講了四杠桿，這是第一個，我們談到的是客戶的分級，對客戶分級來講我們會選擇幾個問題，比如說客戶感興趣的一些話題，客戶的一些行為，為什么他們會選擇這些企業(yè)。
那么今天上午的演講當(dāng)中也講過，千年一代的客戶服務(wù)人員以及客戶，根據(jù)這樣的背景，我們在研究過程當(dāng)中，我們希望了解我們真正的客戶在哪里？昨天我在北京的一家星巴克的店里看到了一個客戶走進(jìn)來，8%的客戶實(shí)際上并沒有買咖啡，雖然星巴克對所有人來講意味著他是一家咖啡提供場所。那么也就意味這星巴克他是一個客戶體驗的場所，不僅僅是賣咖啡的店。他們來到這個場所的時候，他們希望看到的作為客戶來講，他們本身這樣的一個身份。對于這些客戶來講，他認(rèn)為客戶本身的需求是最重要的，應(yīng)該是第一的。那么從這樣一個動態(tài)的現(xiàn)實(shí)來講，對于客戶簽約和他進(jìn)入到成為你的客戶，一直到客戶流失，這個過程當(dāng)中我們要對客戶進(jìn)行嚴(yán)格的分級和管理。那么在這里，我們給大家一個結(jié)論，如果我們能做好這個客戶分級的結(jié)論，你公司的客戶能夠降低30%到40%，同時你也可以看到你每一個電話的單位成本會相對降低很多。
從客戶分級的策略來看，我們應(yīng)該降低服務(wù)客戶的成本。最近我們到了泰國，跟中國不同的是，在泰國多數(shù)的移動用戶他們是預(yù)付款的用戶有80%。那么很遺憾的是，在泰國這樣一個移動運(yùn)營的市場上，這些客戶的信息并沒有得到及時的收集。做個比喻，就像把所有的東西仍在墻上，但是并沒有得到想要的靶子。同時，你也沒有命中你的目標(biāo)。同時，我們公司所做的是我們對這些客戶的使用習(xí)慣進(jìn)行分析，然后最簡單的一個例子就是對他們經(jīng)常在撥打的號碼做一個初步的統(tǒng)計。同時，我們也針對客戶的這些信息做進(jìn)一步深入的分析。從微觀上去了解一些客戶的使用習(xí)慣。那么，另外，我們還做了相應(yīng)的一些手段去了解那些不知名的客戶，就是未知的客戶。
那么通過這樣的一個項目，他們提高了整個企業(yè)的這樣一個收入，達(dá)到了160%。那么作為這家泰國的Convergys客戶，他們非常高興，而且也愿意去推薦Convergys，這家客戶是一家泰國的運(yùn)營商。
那么做客戶細(xì)分的主要的目標(biāo)在這里都列的很清楚了，首先是降低客戶的流失率，另外就是把整個企業(yè)內(nèi)部的流程進(jìn)一步的系統(tǒng)化，同時減少這種客戶服務(wù)人員的主觀性。最終實(shí)現(xiàn)這樣一個目標(biāo)，降低客戶的流失達(dá)到了5%。那么對于任何一個呼叫中心來說，1%的流失率應(yīng)該是作為這個呼叫中心管理的一個基準(zhǔn)線。如果大家知道這樣一個數(shù)字，就應(yīng)該對自己企業(yè)相應(yīng)的運(yùn)營管理做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。那么通過這樣一個做法，也就意味著超過了600萬的美金的成本上的節(jié)省。
第二個杠桿之意就是自助服務(wù)，客戶是通常采用什么樣的方式來跟我們溝通呢？這些數(shù)字是在亞太區(qū)收集的，這里展示的亞太區(qū)的數(shù)據(jù)，過去的4年里自助服務(wù)渠道的整合跟前期相比增長了一倍。而實(shí)際上通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，55%的客戶認(rèn)為他們會選擇自助服務(wù)，而不是在線上等這些人工坐席人員。同時大家也可以理解，多數(shù)也是一些移動用戶，而且這些移動客戶通常他們都是年齡非常輕的。另外一個自助服務(wù)的手段就是通過語音識別，語音識別能夠第一時間改善你們的第一時間解決率這樣一個考核指標(biāo)。這里面有一個案例是一家銀行使用的語音識別技術(shù)，這里大家看到這家銀行通過使用一個語音識別技術(shù)，為公司節(jié)省了2000萬美金。
第三個我們要談的杠桿就是人工坐席接聽的電話服務(wù)，那么在這里數(shù)字顯示，超過60%的客戶他們希望在第一時間能夠找到一個知識型的客戶代表來接聽他們的電話。因此，在亞太地區(qū)在家辦公的家庭作息逐漸變得流行。主要體現(xiàn)在三個國家，英國、澳洲以及美國。那么主要的原因還是由于經(jīng)濟(jì)方面的因素驅(qū)動的，對于這些知識密集型的坐席代表企業(yè)并不在意他們到底是坐在公司、還是坐做家里。那么同時，對于80后這樣新一代年輕人他們也不太喜歡辦公室政治，他們就喜歡待在家里別理我。同時大家也可以看到，通過技術(shù)的日新月異，企業(yè)可以通過在家庭坐席可以實(shí)現(xiàn)成本的降低，作為坐席本身來講他們也節(jié)省了更多自己的時間。
那么這張圖片顯示的是從傳統(tǒng)的呼叫中心運(yùn)作方式到比較先進(jìn)的運(yùn)營方式，左是自建型呼叫中心，到混合性外包性的呼叫中心的變化。大家可以看到這個變化是從服務(wù)水平驅(qū)動的呼叫中心運(yùn)營管理模式逐漸變成以客戶為中心的運(yùn)營管理方式。
最后我們看一下全球外包的戰(zhàn)略，這里面大家可以看到工作小時的比較以及成本的比較，自建型呼叫中心成本在40美金，那同離岸外包的呼叫中心相比成本會有40%的節(jié)省。但是這中間會有一些變化，那么考慮到外包和服務(wù)質(zhì)量他們通常不會選擇離岸外包到印度或者是菲律賓，也可能他們會選擇近岸外包。在歐洲大家可以看到服務(wù)外包的趨勢，通常會選擇外包給波蘭，在美國會選擇外包給加拿大或者是美國。接下來我希望大家把自己都當(dāng)做一個公司、企業(yè)的總經(jīng)理，你們需要節(jié)省成本。不管怎樣，作為一個企業(yè)的主人來講，他還是要為企業(yè)每一項開支。尤其是在現(xiàn)在這樣的階段，生存是很重要的，而且是現(xiàn)實(shí)的。
那么談到技術(shù)方面，成本的控制通�？梢圆捎眠@種托管式的方式來解決。有一個比喻，你用才付錢，即插即用的方式。不用你只要把這樣的應(yīng)用軟件裝在你的桌面上，這種解決方案在十年前已經(jīng)開始了，還沒有正式的實(shí)施。但我相信在不久的未來，會改變每個人不同的工作方式，我認(rèn)為任何一家企業(yè)都是要計算他的運(yùn)營成本。
最后一個杠桿我們叫做主動服務(wù)，我們主動服務(wù)是如何定義的呢？就事情未發(fā)生之前你要主動的去打給客戶，在他流失之前就要聯(lián)系客戶。做這件事的前提有兩個，第一件事情要設(shè)置一個關(guān)鍵的考核的方式，第一點(diǎn)要設(shè)置員工的缺勤考核方面的一個考核指標(biāo)，尤其是周一。那么通常在一周的周末休息之后，有些員工是不愿意來上班的，不上班會說什么？我病了。但是還好，這些員工還在這個企業(yè)工作。這樣的考核指標(biāo)現(xiàn)在就要準(zhǔn)備去設(shè)置，防患于未然。如果說不考慮員工的出勤率，對于企業(yè)來講會是一件非常不幸的事情。
總結(jié)一下，對于企業(yè)來講考核正確的指標(biāo)是至關(guān)重要的。第二點(diǎn)設(shè)置一個公司分析統(tǒng)計的機(jī)制，也是非常必要的。有了這樣的分析統(tǒng)計工具，你可以隨時打給客戶，跟他們溝通，為什么你在過去的五天之內(nèi)不再使用我們的服務(wù)了呢？這張矩陣圖體現(xiàn)了客戶體驗以及客戶忠誠度，同時也反應(yīng)了成本控制。這也就給大家一個簡單的思路，如何去運(yùn)營你的呼叫中心。
小結(jié)一下，今天跟大家交流溝通的內(nèi)容是要了解客戶真正的需求，同時選擇正確、合適的考核機(jī)制以及技術(shù)平臺。這里面也有幾個悖論，問自己這樣的問題，什么樣的技術(shù)能夠幫助甚至不幫助你提升你的運(yùn)營管理？純粹的采購技術(shù)或者設(shè)備不能夠解決所有運(yùn)營的問題。通過部署這些技術(shù)和解決方案才能真正解決運(yùn)營當(dāng)中發(fā)生的問題和困難。比如說隨便去采購一套IBR（音譯）這些解決方案，并不能解決你現(xiàn)實(shí)存在的問題。但是通過采購IBR并不對你的工作做任何的修正或者是你的腳本不正確的話，也不能實(shí)現(xiàn)他最終的功能。也就意味這任何一個企業(yè)他從最高處的戰(zhàn)略上去驅(qū)動企業(yè)的前進(jìn)，通過戰(zhàn)略進(jìn)行公司流程的設(shè)計，才能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，最終才是采購技術(shù)，而不是另外的一個方面。
我同時也有中文的講義，如果大家需要的話，可以再跟我索取，謝謝大家的參與，謝謝大家！
本文根據(jù)CTI論壇承辦的2009中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)峰會會議記錄整理，轉(zhuǎn)載請注明出處！
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