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呼叫中心如何為客戶提供差異化體驗

2008/04/09

　　提供差異化的客戶體驗是企業(yè)經營者的新理念。 隨著產品和服務的商品化，明智的企業(yè)正試圖通過客戶體驗來提高客戶忠誠度(以及利潤)。 在過去的十年中，企業(yè)已逐步外包他們的呼叫中心。通常企業(yè)都偏向于短期可見的成本效益，但事實卻告訴他們，如果沒有差異化的客戶體驗，客戶終究會選擇離去。 在本文中，我們將深入探討客戶體驗和坐席體驗之間的聯(lián)系，以及這些聯(lián)系對商業(yè)績效所產生的影響。

　　傳統(tǒng)的呼叫中心對提高坐席效率不遺余力。 這些坐席人員不僅要面對朝令夕改的流程，同時他們所做的每一步操作都要接受嚴格的測量。除此之外，客戶對他們的期望也在不斷提升。 數(shù)據(jù)顯示，呼叫中心坐席人員的年度流動率已經超過了40%。 如果呼叫中心只注重于測量、培訓，及加強效率，那么很可能就會破壞坐席與客戶交流過程中的和諧度。 坐席人員往往都在落力地進行推銷，或草草結束與客戶之間互動，滿腦子想著如何達到他們的績效額度。 而呼叫中心為此所付出的代價則是犧牲了客戶體驗、革新和親切度。

　　如今以服務為中心的經濟格局下的坐席人員與當年以制造為中心的經濟格局下的車間人員境遇相仿。 20世紀初，美國制造領域采用了Frederick Taylor的工時與動作(time-and-motion)方法，并專注于效率驅動的改善。 盡管這種方法也能給企業(yè)帶來回報，但它卻為日本制造商創(chuàng)造了立足于美國市場的大好機遇。日本制造商通過員工授權、崗位輪換以及豐富化職務等方法達到了更好的員工體驗，從而進一步提高了客戶體驗。

　　現(xiàn)在的呼叫中心也面臨著相似的境況： 大部分的客服部門都過度依賴效率改善。 雪上加霜的是，網絡的普及進一步加劇了劣質服務體驗的口耳相傳。數(shù)據(jù)顯示，那些有著劣質體驗的客戶極可能會將此事告訴至少五個親朋好友。Sprint公司近期的經歷就是一個典型的例子： 那些有著劣質服務體驗的客戶將通過網絡社區(qū)對Sprint的品牌構成無法估量的損失。

　　許多優(yōu)秀的消費品牌都致力于在一個客戶互動的立交模式中提供差異化的客戶體驗，該模式能在客戶特性和特殊商業(yè)需求的基礎上平衡效率、親切度和革新。 譬如英國的電信公司Virgin Mobile (VM)就為其坐席人員開發(fā)了一套基于知識的解決方案。該解決方案是一套能夠在客戶互動中引導坐席更為靈活、親切地與客戶進行交流的系統(tǒng)，而毋須借助外力(比如培訓或生搬硬套的腳本)。 Virgin Mobile非常重視通過流程來讓員工保持愉快和熱情。

　　在這套工具的開發(fā)過程中，Virgin Mobile聽取了坐席和客戶兩方面的意見和建議。 該公司深信，只有讓坐席感到愉快，才能讓客戶感到快樂。

　　Virgin Mobile的這套工具幫助公司把該哲學運用到了實際經營當中。通過調整適當?shù)墓ぞ吆妥母呒壖寄�，該公司贏得了良好的口碑。

　　Virgin Mobile所提供的這種 “Virgin體驗”確保了坐席的技能和適當?shù)墓ぞ摺?良好的客戶體驗直接給Virgin Mobile帶來了更好的商業(yè)績效。它并不復雜，同時也反映出了行為分析大師Mihaly Csikszentmihalyi關于員工技能和工作挑戰(zhàn)的著名理論，即：

　　1. 低挑戰(zhàn) + 低技能 = 冷漠

　　2. 高挑戰(zhàn) + 低技能 = 抱負

　　3. 高挑戰(zhàn) + 高技能 = 厭倦

　　4. 適當?shù)奶魬?zhàn) + 適當?shù)募寄?= 最佳流動狀態(tài)

　　小結

　　作為一名高級管理人員，你不應忽略良好的坐席體驗在一線服務人員中的重要性。 Virgin Group的創(chuàng)始人Richard Branson曾稱： “舍機器而使用一線服務人員的唯一目的就是提供卓越的客戶服務體驗。”

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