時光飛逝，轉(zhuǎn)瞬間離開華為公司已經(jīng)整整三年了！然而每每回想，在華為七年的時光又仿佛就在昨日，那每一點、每一滴已經(jīng)深深地烙印在我的職場經(jīng)歷、甚至于我的人生軌跡之中，難以忘卻。

　　如果以入職華為作為“分界點”，則可以將我二十余年的職場經(jīng)歷劃分為兩個階段：運動員階段和教練員階段。

　　無論是從最初一線客服到管理崗位的職位晉升，還是從運營管理自建型CC到外包型CC的類型轉(zhuǎn)變，均需在運營一線“摸爬滾打”，因而稱之為“運動員階段”。

　　而從入職華為的那一天開始，則意味著要從“運動員”轉(zhuǎn)型成為“教練員”。也即：以自己多年客服專業(yè)方向的實踐積累為基礎，將客戶方（中國國內(nèi)三大電信運營商：移動、聯(lián)通、電信）的痛點和需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品化解決方案，包括：客服運營及客服大數(shù)據(jù)應用解決方案，最終形成服務解決方案銷售。

　　“教練員”與“運動員”的本質(zhì)區(qū)別就在于-教練員要將其在運動員階段所積累的實踐經(jīng)驗進行體系化、規(guī)范化的“知識體系重構(gòu)”。而重構(gòu)完成的“教練員知識體系”，最終可圍繞以下三個方向的應用目標，形成一本超過百萬字的、客服專業(yè)方向的“百科全書”。

　　可作為呼叫中心運營管理崗位：TL（班組長）、SV（運營主管）、OM（運營經(jīng)理），職能管理崗位：培訓管理專員、報表管理專員、人事行政管理專員、績效管理專員、流程管理專員、知識管理專員、職能管理團隊經(jīng)理，以及核心管理崗位：PM（項目經(jīng)理）、OD（運營總監(jiān)）的運營管理“工具書”，即日常運營管理工作明細操作手冊。

　　可作為呼叫中心行業(yè)官方層面或商業(yè)性質(zhì)的標準化機構(gòu)，制定呼叫中心運營管理“行業(yè)標準化體系”的明細材料。“標準化運營管理體系”的建立和推廣，可逐步結(jié)束當前國內(nèi)呼叫中心行業(yè)“各自為戰(zhàn)”、缺失行業(yè)標準的運營現(xiàn)狀，從而為整個行業(yè)的良性運營和穩(wěn)健發(fā)展提供強有力的助推。

　�、� 可作為呼叫中心一線客服人員日常使用類平臺軟件“智能化應用”的功能開發(fā)需求說明書。本書將從一線客服人員實際應用角度出發(fā)，以不斷提升系統(tǒng)平臺的“智能化”為目標導向，詳細闡述不同系統(tǒng)平臺下各個功能模塊的具體需求，從而確保并持續(xù)提升一線客服人員的工作效率和質(zhì)量。重點包括：CRM平臺功能（向?qū)�式業(yè)務處理功能、呼入營銷相關(guān)功能、外呼營銷及外呼非營銷相關(guān)功能等）、知識庫平臺功能（智能匹配、同屏辦理、多渠道協(xié)同推送等），以及運營管理平臺功能（績效及薪酬管理、招聘管理、培訓管理、人事管理等）。

　�、� 可作為呼叫中心運營管理及大數(shù)據(jù)應用類平臺軟件“智能化應用”的功能開發(fā)需求說明書。一直以來，呼叫中心的運營管理更多的是采用“人工手工”模式，導致各級管理人員陷入大量手工事務性工作，整體工作效率及質(zhì)量相對較低。設計開發(fā)出的呼叫中心運營管理及大數(shù)據(jù)應用工具軟件，將實現(xiàn)全過程“智能化”管理，可將各級管理人員的工作時間從大量手工事務性工作中釋放出來，提升運營管理效率及質(zhì)量。

　　可作為呼叫中心運營方向產(chǎn)品經(jīng)理，以及呼叫中心大數(shù)據(jù)應用方向產(chǎn)品經(jīng)理日常工作開展的指導性材料，也即日常工作的工具書。

　　可作為面向呼叫中心運營管理崗位：TL（班組長）、SV（運營主管）、OM（運營經(jīng)理），職能管理崗位：培訓管理專員、報表管理專員、人事行政管理專員、績效管理專員、流程管理專員、知識管理專員、職能管理團隊經(jīng)理，以及核心管理崗位：PM（項目經(jīng)理）、OD（運營總監(jiān)）的日常培訓教材。

　　可作為國內(nèi)高等職業(yè)院校呼叫中心運營方向職業(yè)教育的專業(yè)課教材，側(cè)重管理類課程。

　　在“運動員階段”也即入職華為之前，無論是運營管理自建型CC還是外包型CC，其本質(zhì)均在于面向人的管理，而在入職華為之后則聚焦于對事的管理。

　　“管事”的核心在于-目標管理。也即：圍繞“形成客服方向服務解決方案銷售”這一終極目標，完成以下目標分解，并切實落地實施好每一步的“拆解動作”。

　　開發(fā)完成包括以下套件在內(nèi)的完整版解決方案，包括：客服運營及客服大數(shù)據(jù)應用解決方案。后期，將結(jié)合項目的實際落地內(nèi)容，不斷升級優(yōu)化原解決方案。

　　以上9大套件，將面向客戶方的不同層級人員、在項目實施的不同階段分別使用。具體為：

　　二、 解決方案賦能：將開發(fā)完成的解決方案面向全國各辦事處（分公司）解決方案經(jīng)理、客戶經(jīng)理進行內(nèi)部賦能。

　　三、 解決方案發(fā)布：將開發(fā)完成并經(jīng)過內(nèi)部賦能培訓的解決方案套件，面向全國正式發(fā)布。

　　四、 首輪客戶拓展：根據(jù)銷售指導書中的“作戰(zhàn)地圖”，完成目標客戶的首輪拓展。

　　五、 意向客戶交流：完成首輪拓展中意向客戶的重點交流。

　　1. 根據(jù)已鎖定的、意向客戶方的痛點及需求，制定調(diào)研計劃及調(diào)研表格。

　　2. 完成現(xiàn)場調(diào)研，輸出原始調(diào)研材料及“量身定制”版解決方案，并匯報評審（內(nèi)部評審+客戶方評審）。

　　七、 核算商務報價：根據(jù)“量身定制”版解決方案的內(nèi)容，參考客戶方投資預算，核算商務報價。

　　八、 簽訂商務合同：完成商務合同的簽訂，并后續(xù)跟蹤、保證回款。

　　1. 根據(jù)“量身定制”版解決方案中的交付清單、遵循交付指導書相關(guān)規(guī)定，完成項目交付。

　　2. 對項目交付質(zhì)量進行效果評估，并跟進優(yōu)化。

　　十、 后期維護：對項目正式上線后，客戶方對于產(chǎn)品的實際使用情況進行跟蹤，挖掘并拓展新的機會點，包括：

　　1. 該項目新的產(chǎn)品需求

　　2. 全新需求及項目機會

　　在“運動員階段”也即入職華為之前，無論是運營管理自建型CC還是外包型CC，其部門整體定位相對“靠后”。而在入職華為之后，則轉(zhuǎn)型成為“解決方案顧問”，也就是華為“鐵三角”中的產(chǎn)品經(jīng)理，承擔起“形成客服方向服務解決方案銷售”的核心職責，此時工作定位及工作內(nèi)容亦相應調(diào)整到“前線”。

　　在“前線”面向客戶方時，解決方案宣講以及“點對點”的方案溝通澄清，成為了日常工作中“不可或缺”的必備技能。此部分技能可概括總結(jié)為以下24個字：

　　在“運動員階段”也即入職華為之前，無論是運營管理自建型CC還是外包型CC，其最終服務的客戶以C端客戶（個人用戶）為主。而在入職華為之后面向的客戶均為B端客戶，也即企業(yè)級客戶（中國國內(nèi)三大電信運營商：移動、聯(lián)通、電信）。

　　那么，如何才能夠更好地服務于B端客戶，也即企業(yè)級客戶呢？則須嚴格遵循以下項目實施四部曲。

　　所有過往、皆為序章！下階段，我仍會沿著“教練員”也即解決方案專家顧問這一方向“走下去”，將自己以往20余年來所積累的專業(yè)知識和綜合經(jīng)驗，融入到蓬勃發(fā)展的客服產(chǎn)業(yè)之中，與所有行業(yè)同仁一起為中國客戶服務行業(yè)的規(guī)模化、規(guī)范化發(fā)展而共同努力！

　　王丹丹

　　2021年3月

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