“絲綢、茶葉、京劇等等，這些可以說是中國(guó)的國(guó)粹，然而我們可以說出很多京劇的藝術(shù)家、很多茶葉的品種或品牌，但是卻少有人能說出幾個(gè)絲綢制品的品牌，甚至更少人能看到絲綢制品牌的專賣店。”萬事利公司副總經(jīng)理傅小剛非常直接的給筆者概括了絲綢制品業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和現(xiàn)狀。

萬事利公司副總經(jīng)理傅小剛

　　從行業(yè)說起 絲綢禮品的與眾不同

　　絲綢行業(yè)應(yīng)該說是比較傳統(tǒng)的行業(yè)，與服裝、鞋帽等細(xì)分行業(yè)不同，絲綢行業(yè)占整個(gè)紡織品行業(yè)的很小一部分。絲綢行業(yè)特別是在國(guó)內(nèi)還處于生態(tài)鏈中的加工環(huán)節(jié)，換個(gè)詞說就是”制造“。而且和服裝整個(gè)大行業(yè)不同的是，絲綢信息化程度根基也不深厚，像服裝業(yè)很多品牌的信息化都已經(jīng)很成功了，因?yàn)橛衅放屏闶鄣慕K端、分銷等各個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理，不僅點(diǎn)多，而且面寬。

　　傅總告訴筆者萬事利還有個(gè)特色：”從營(yíng)業(yè)收入來看客制化和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品各占一半。“也就是說萬事利的絲綢禮品業(yè)務(wù)線中，B2B的業(yè)務(wù)起著舉足輕重的作用，CRM系統(tǒng)管理客戶、優(yōu)化業(yè)務(wù)的需求越發(fā)明顯。

　　據(jù)了解，萬事利集團(tuán)不同層面的信息化實(shí)踐，正在幫助企業(yè)不管優(yōu)化管理。而通過CRM等系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)加強(qiáng)銷售管理、合理的優(yōu)化業(yè)務(wù)。無論CRM系統(tǒng)的使用，還是CRM對(duì)于銷售管理的作用，傅經(jīng)理頗有心得。畢竟對(duì)于企業(yè)來說銷售永遠(yuǎn)都是企業(yè)的生命線，雖然銷售業(yè)績(jī)并不取決于用了哪些廠商的CRM或是其他系統(tǒng)，但是管理卻對(duì)銷售的促進(jìn)有著絕對(duì)不可忽視的作用。

　　來自業(yè)務(wù)一線需求助信息化成功一臂之力

　　萬事利集團(tuán)有一個(gè)”商業(yè)智能部門“，負(fù)責(zé)監(jiān)管集團(tuán)下各個(gè)子公司信息化的安全、維護(hù)、運(yùn)營(yíng)。而每個(gè)子公司各自也會(huì)有自己的信息化部門，這個(gè)部門根據(jù)子公司的系統(tǒng)規(guī)模配備6至8個(gè)人，主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施、維護(hù)和保障的工作。目前來看這不失為一個(gè)兼顧集團(tuán)對(duì)信息化監(jiān)管需要和子公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的平衡方式�？v觀業(yè)界各種信息化的成功案例，”高層領(lǐng)導(dǎo)重視“是成功的必備要素之一，然而從萬事利實(shí)施用友CRM的這3年經(jīng)驗(yàn)來看，用戶的需求吻合度也是不可或缺的重要因素。

　　而傅總本人則在用友CRM實(shí)施的過程中更多是以用戶的角色出現(xiàn)，從實(shí)施的結(jié)果來看，傅總認(rèn)為項(xiàng)目前期用大半年的時(shí)間整理提出需求，不僅是將過去的經(jīng)驗(yàn)沉淀并轉(zhuǎn)化的過程，更是保障了實(shí)施用友CRM系統(tǒng)最核心的需求和初衷：

　　·由數(shù)據(jù)人工處理到系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)接的轉(zhuǎn)變；

　　·由信息滯后到實(shí)時(shí)同步的轉(zhuǎn)變；

　　·由信息的不可控到可控的轉(zhuǎn)變；

　　實(shí)際上，在實(shí)施用友CRM之前，萬事利嘗試過單機(jī)版CRM系統(tǒng)的應(yīng)用，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)單機(jī)版的CRM系統(tǒng)存在種種限制，讓信息化正在失去本質(zhì)目標(biāo)。雖然完成了那個(gè)階段的歷史使命，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展卻也逐漸體現(xiàn)出對(duì)CRM系統(tǒng)提出了更高的要求。

　　CRM讓“圍著電腦轉(zhuǎn)”變成“圍著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)”

　　如果說CRM單機(jī)版能夠錄入客戶基本信息，那么現(xiàn)在的CRM系統(tǒng)更多的是要輸出價(jià)值。傅總告訴筆者，過去的銷售流程多為依靠管理而非系統(tǒng)，因此在用友的CRM實(shí)施以后對(duì)于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了大量的優(yōu)化，讓單純的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)變成整個(gè)銷售過程的管理和優(yōu)化的平臺(tái)。讓過去圍著電腦轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)開展，變成讓系統(tǒng)圍著業(yè)務(wù)“轉(zhuǎn)”，他認(rèn)為既然是銷售用的工具就需要讓這個(gè)系統(tǒng)能夠幫助銷售更好的完成工作，提高業(yè)績(jī)。

　　“商機(jī)出現(xiàn)-交易達(dá)成-設(shè)計(jì)-生產(chǎn)”過去的流程是每個(gè)階段獨(dú)立的，甚至是割裂的，現(xiàn)在，形成“銷售漏斗”的階段就可以讓設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的人員了解項(xiàng)目，至少更好的了解了客戶的需求，輔助銷售的達(dá)成，將業(yè)務(wù)流程向前推一步的同時(shí)，減少互相推諉的情況出現(xiàn)。

　　如果非得用量化的指標(biāo)來看待業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果，傅總則從人員配置的優(yōu)化角度給筆者算了一筆賬。過去集團(tuán)下的16個(gè)子公司，每個(gè)公司要兩個(gè)銷售內(nèi)勤，各個(gè)部門至少要一個(gè)銷售內(nèi)勤，內(nèi)部有三四個(gè)內(nèi)勤，總部職能部門還有三、四個(gè)訂單管理員對(duì)接分公司，這樣算下來至少需40、50人的銷售支撐團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在職能部門減少到一、兩個(gè)人即可，子公司也只需要一個(gè)人即可。而且業(yè)務(wù)員可以直接通過系統(tǒng)下訂單、設(shè)計(jì)任務(wù)單等業(yè)務(wù)單據(jù)。而后臺(tái)人員、領(lǐng)導(dǎo)不僅要起到審核作用，而且是跟蹤的作用。這樣算下來，人員節(jié)省至少50%，而且流程的流轉(zhuǎn)被提前了，效率提高了。