基因重組

　　對于中興而言，再造除了要找到新的業(yè)務領域，更重要的是內部基因的重組。這個希望可以聚焦在最近才嶄露頭角的手機子品牌Nubia上，這是中興內部率先取得M-ICT時代成功經驗的先頭部隊。

　　在中興內部曾經有個叫做“中興移動”的團隊，在中興龐雜巨大的組織結構中這個團隊并不是最顯眼和最重要的，不過2012年10月這個“非主流”的團隊有了新的大旗：中興終端子品牌Nubia，原來的產品經理倪飛成為了Nubia的總經理。

　　子品牌乍一推出沒有什么叫好的聲音，定位高端、時尚的Nubia怎么看都覺得距離母公司的形象太過于遙遠，人還是中興的人、技術還是中興的技術，怎么跳出中興既有的框框？外界的質疑并不是毫無理由。

　　但是倪飛和他的團隊用事實證明了：中興內部的團隊一樣可以打造出被市場認可，符合時下互聯網打法的手機品牌。不過，大前提是“解放生產力”，釋放空間給這些有潛力的團隊。

　　回顧Nubia這一年多的發(fā)展，可謂神速：第一款產品Z5出貨量僅有幾千臺，可以說并不成功。但是倪飛沒有退路，已經自成門戶的Nubia必須趟出一條路，這甚至是一條未來可以為母公司指明方向的路。摸索是無跡可循的，但是倪飛有自己的大判斷：純粹的互聯網玩兒法不一定適合Nubia，但是延續(xù)原來的做法肯定也沒有出路。首款產品缺乏用戶基礎，因此第二款產品Z5s倪飛選擇跟京東商城合作，也成為了JDPhone的第一款產品。這次一舉扭轉了之前的頹勢：首批發(fā)售的z5s和z5smini在短短的1分48秒內售出83317臺，備貨全部售罄。三天后的第二批發(fā)售依然熱度不減，z5s第二批備貨26886臺在27秒售罄，而z5smini備下的41360也在4分45秒內售罄。

　　不久前發(fā)布的新品Z7max和mini兩款產品延續(xù)了之前的預定熱潮，Nubia從一個不被看好的品牌逐漸成為智能手機市場中的一股新勢力。

　　在中興內部，Nubia受到了關注和肯定，史立榮評價道：“手機行業(yè)的變化很快，現在最偉大的企業(yè)來自手機，迅速衰退的企業(yè)也是做手機的。目前國內一款手機核心銷售周期是平均3個月，國際上是平均6個月，美國市場大概是9～12個月。關鍵是運作要能適應行業(yè)的變化。手機這個行業(yè)，不是人多就能做偉大，Nubia核心團隊沒有幾個人，但效果做的不錯。他們核心團隊，號稱’夜總會’，就是每天夜里8點鐘以后都要開會，每天分析市場反饋，市場變化。智能手機上的運作，不一定像以前大集團，那么運作。我們也是根據這個特點讓大家來運作。”

　　互聯網思維并不是只存在于互聯網廠商之中，在眾多的ICT企業(yè)，甚至是傳統(tǒng)企業(yè)里都有具備互聯網思維的人，就像倪飛和他的團隊，只是如何激發(fā)出他們的創(chuàng)造力，是擺在企業(yè)領袖面前的重要課題。

　　而對于這些團隊如何再來反向影響整個大體系是更進一步的問題。Nubia的脫穎而出讓人看見了不一樣的中興基因，從校招進入中興并且一扎就是10年的倪飛，用自己的親身經歷了證明了中興基因突變的可能。

　　但是對于身軀龐大的中興而言，能否徹底實現像史立榮所說的再造？所有大公司的隕落幾乎都可以用“積重難返”四個字來概括，中興也不例外，盡管業(yè)務模式已經從原來的針對運營商的純通信領域一步步擴展到政企業(yè)務、服務軟件以及終端產品，并且提出了做M-ICT時代使能者的新戰(zhàn)略，但是思維模式也要隨之轉變：終端能否最終重拾優(yōu)勢地位？政企網能否打開市場局面？網絡設備業(yè)務是否能夠一直為新業(yè)務拓展穩(wěn)定輸血？

　　這些問題有待中興來一一解答。

　　編 輯：劉妍