2014年對于國內(nèi)的通信市場是一個特殊的年份。一方面，三大通信運營商的4G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)節(jié)節(jié)攀升，“4G元年”的“揭幕戰(zhàn)”雖然還未實現(xiàn)革命性的增長，但4G的發(fā)展趨勢已經(jīng)勢不可擋、也為2015年的快速增長打下了堅實的基礎(chǔ)；另一方面，三大通信運營商的運營情況更加不容樂觀，外部面臨著OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商的市場搶奪和擠壓，內(nèi)部面臨著“營業(yè)稅改增值稅”和營銷成本壓縮的雙重壓力，不禁感嘆過去掌控價值鏈核心地位的好日子已經(jīng)一去不復返。在這個充滿著機遇和挑戰(zhàn)的年份中，通信市場處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等等，忙著“壓水分”和“保指標”的通信運營商不免對未來充滿著困惑和焦慮。通信運營商的轉(zhuǎn)型之路，應(yīng)當何去何從？
一、轉(zhuǎn)型應(yīng)以“人”為本
從今年以來工信部公布的系列資料分析可以看出，當前基礎(chǔ)通信市場在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，正經(jīng)受著嚴峻的挑戰(zhàn)。從整體業(yè)務(wù)規(guī)模來看，雖然整體業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入總量在持續(xù)穩(wěn)步走高、但同比增長幅度卻處于持續(xù)下滑狀態(tài)，而且下滑比例是歷年來最高的；從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的角度來看，平均本地移動通信去話分鐘數(shù)和平均長途移動通信去話分鐘數(shù)同比分別下滑6.6%和5.0%，進入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)構(gòu)成來看，語音業(yè)務(wù)的構(gòu)成從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長的拉動作用巨大，但流量業(yè)務(wù)的增速遠大于流量業(yè)務(wù)收入的增速、量收不匹配現(xiàn)象十分明顯。
由此可見，通信市場的整體格局正發(fā)生著根本性的變化�；诋斍靶蝿�，在今年的目標戰(zhàn)略中，三大通信運營商都不約而同的提出了“轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略意圖。
中國移動的奚國華董事長指出，通信運營商已經(jīng)加速進入“流量經(jīng)營”時代，傳統(tǒng)運營商層面的競爭更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競爭對傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進一步加速，而且隨著傳統(tǒng)通信市場進一步趨于飽和，未來市場的開拓形勢必將更加嚴峻。因此，從中國移動自身的角度來看，公司正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營價值”和“加快推動轉(zhuǎn)型發(fā)展”的交織階段和關(guān)鍵節(jié)點。
中國電信的王曉初董事長則是進一步強調(diào)了緊緊圍繞深化轉(zhuǎn)型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個新型中國電信”的目標。也即是推動“去電信化”（摒棄傳統(tǒng)通信運營商的固有成見和路徑依賴，調(diào)整思維模式、主動適應(yīng)變革，推進網(wǎng)絡(luò)平臺、業(yè)務(wù)產(chǎn)品、商業(yè)模式，以及機制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新）、“市場化和差異化”（需在戰(zhàn)略層面建立起綜合內(nèi)部和外部力量的科學評價機制，在外部資源引入上采取更開放的心態(tài)，創(chuàng)新服務(wù)形成的差異化優(yōu)勢）和“新三者”（成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者）的“一去二化新三者”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
中國聯(lián)通的常小兵董事也將轉(zhuǎn)型作為企業(yè)未來發(fā)展的頭等大事，也即是全面實施“移動寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實踐四個“堅持”（堅持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅持與時俱進，持續(xù)推進企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；堅持市場驅(qū)動，持續(xù)激發(fā)體制機制活力；堅持客戶導向，持續(xù)增強服務(wù)支撐能力）。
由此可見，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為三大通信運營商共同的迫切需求。而今年作為轉(zhuǎn)型的過渡年、關(guān)鍵年，為何三大通信運營商會不約而同的將之提升到如此高的戰(zhàn)略地位？這是和市場形勢的變革密切相關(guān)。通信運營商過去的思維模式和行動舉措已經(jīng)和當前的移動互聯(lián)網(wǎng)市場顯得“格格不入”，主要表現(xiàn)在以下方面：
傳統(tǒng)運營觀念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾：傳統(tǒng)的通信市場是“單一”的競爭市場，一是競爭對手和業(yè)務(wù)類型單一，只是局限在三大通信運營商之間、局限在固定通信和移動通信業(yè)務(wù)之間的競爭；二是價值模式單一，通過“通信運營商業(yè)務(wù)開通與交付、消費者根據(jù)使用量和業(yè)務(wù)定價計算話單并付費”的模式來獲取價值。而新型的競爭環(huán)境中，新型的競爭對手層出不窮、而且許多原來各自固守原有領(lǐng)域的競爭對手也參與到移動互聯(lián)網(wǎng)市場的競爭當中來；價值模式也呈現(xiàn)多樣化和泛化的趨勢，過去熟悉的“羊毛出在羊身上”模式已經(jīng)不再是唯一的模式，“羊毛出在狗身上”、甚至“還由牛來買單”的價值模式屢見不鮮。例如，微信電話本大舉推出、不少通信業(yè)界中人高呼“狼來了”，就是這個原因。
以自我為中心和與客戶為中心的運營理念之間的矛盾：過去通信運營商掌握也業(yè)務(wù)的設(shè)計權(quán)、定價權(quán)和提供權(quán)，消費者所能夠享受的通信業(yè)務(wù)，都只能是在通信運營商所提供的業(yè)務(wù)范疇當中選擇。這種模式使得通信運營商成為了價值鏈的核心掌控者、也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代更加強調(diào)的是用戶體驗而不是產(chǎn)品自身，用戶的體驗形成了注意力經(jīng)濟、也形成了新的用戶價值，用戶體驗的好壞決定了用戶粘性和傳播口碑，這一點恰恰是通信運營商產(chǎn)品的弱項，一旦無法再成為消費者唯一的剛需，又要如何與OTT的應(yīng)用與服務(wù)相抗衡呢？
靜態(tài)運營策略與動態(tài)市場變化之間的矛盾：之前由于通信運營商在價值鏈當中占據(jù)了掌控地位，因此通信運營商的運營策略大多是“一招鮮、吃遍天”，實在不行就采用低價競爭、直接或變相提高營銷成本投入等方式來搶奪市場，這也是近年來校園市場、返鄉(xiāng)市場屢屢出現(xiàn)惡性競爭的原因。而移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的市場是處于動態(tài)變化的過程，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長，通信運營商的應(yīng)對措施往往顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽之任之。
注重市場分析和注重客戶體驗之間的矛盾：在傳統(tǒng)思維模式的局限下，通信運營商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場策略的最重要來源就是經(jīng)營分析，過去通信運營商擁有對市場和價值鏈的主導權(quán)，經(jīng)營分析大多是自身數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)、分析、對比、總結(jié)，并以此得出下一階段的策略；當前市場依舊采用這種“數(shù)據(jù)堆砌”方式的經(jīng)營分析，數(shù)據(jù)看似豐富而全面、分析看似深入而透徹，但實際上卻依舊是試圖從內(nèi)部、從自身、從過去找經(jīng)驗來指導未來的市場發(fā)展，殊不知互聯(lián)網(wǎng)時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的金科玉律就是，“過去的經(jīng)驗越豐富、現(xiàn)在就死的越快”；缺少對外部、對市場、對客戶的分析，不從未來找方向，自然會感覺到路子越走越窄、日子越過越被動。因此，通信運營商目前最缺的市場人才就是數(shù)據(jù)建模與分析人才，也即是如何重新構(gòu)建經(jīng)營策略的參謀體系、如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析體系的不足、如何通過不同的角度來改變原先的策略思考和選擇。
經(jīng)驗主義和創(chuàng)新思維之間的矛盾：面對新挑戰(zhàn)，通信運營商也開始了思想上的反思行為上的改變，“創(chuàng)新”也成為通信運營商的口頭禪。但提倡創(chuàng)新容易、實踐創(chuàng)新困難，上述四項矛盾歸結(jié)起來，根本原因就在于此。在“潮水退去，就知道誰在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低、通信運營商的未來更是充滿著尷尬的不確定。各級決策者如果不能從自身反思和改變，今后難保不會陷入積重難返、徹底“啞管道”化困局。屆時，徹底喪失了在價值鏈中的話語權(quán)的通信運營商，又如何能夠與新型競爭對手抗衡呢？
綜上所述，當前通信運營商所面臨的壓力是空前的、未來的發(fā)展前景是充滿挑戰(zhàn)的，這也是為何鐵塔公司招聘能夠異�；鸨闹匾蛑弧Ｄ峭ㄐ胚\營商要如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？筆者認為，轉(zhuǎn)型應(yīng)當以“人”為本，這其中包含著兩層含義：一方面是重心外移，也即是將目光聚焦到市場和消費者身上。市場的問題，往往就能夠在市場和消費者身上找到答案；尊重和順應(yīng)市場規(guī)律、強化和引導用戶體驗，而不是一味“想當然”的用自身的觀點去替代市場的現(xiàn)實。另一方面是重心下移，也即是改變過去集中決策的方式、變?yōu)榧袥Q策和分散決策相結(jié)合的混合式?jīng)Q策，適當?shù)膶Q策權(quán)向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音、多鼓勵基層一線獻計獻策甚至參與決策，少一些自上而下卻又脫離實際的工作指導和KPI指標。只有做到這兩點以“人”為本，才有可能突破現(xiàn)有的思維框架、扭轉(zhuǎn)當前的不利局面。
二、實現(xiàn)從通信業(yè)務(wù)運營商向綜合平臺運營商的轉(zhuǎn)型
面對挑戰(zhàn)，通信運營商也不約而同的提出了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路。中國移動提出了“以1個產(chǎn)業(yè)平臺為核心、聯(lián)合N個產(chǎn)品平臺”的“1+N競爭”模式，中國電信提出了“一去二化新三者”的發(fā)展方向，其本質(zhì)都是期望重新定位通信運營商在新型價值鏈當中的地位和價值，在尋求自身優(yōu)勢的最大化的同時、更好的適應(yīng)和推動價值鏈各方的和諧發(fā)展，甚至可以構(gòu)建出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新型價值鏈和價值模式。
從目前轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略推行的成效來看，無論是中國電信的創(chuàng)新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營，無論從節(jié)奏上還是速度上都比市場演變“慢半拍”，通信運營商的轉(zhuǎn)型速度客觀上還沒有實現(xiàn)實質(zhì)性的突破。造成進展緩慢的原因主要有兩方面：一是通信運營商一貫沉穩(wěn)的作風和冗長的運作流程，與移動互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風格存在差異；二是面對過去固守十數(shù)年的傳統(tǒng)經(jīng)驗和從未遇過的新挑戰(zhàn)，國內(nèi)外的通信運營商并沒有十分成功、成熟的案例可以借鑒，更多的是小心謹慎的“摸著石頭過河”來推動轉(zhuǎn)型。
那究竟要如何實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)平臺”與“業(yè)務(wù)平臺”有機結(jié)合的“1+N競爭”模式轉(zhuǎn)型？其實將目光跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇，從新型競爭對手身上我們可以看到值得深思的案例。以近年來“蘋果生態(tài)圈”和騰訊微信的大獲成功為例，我們不難看出：
1、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺，掌控游戲規(guī)則
蘋果公司的產(chǎn)業(yè)平臺是以硬件體系（iPhone、iPad、iPodTouch）和軟件體系（AppStore）為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。之所以稱之為“綜合體”，是因為我們現(xiàn)在很難對微信的業(yè)務(wù)類型進行界定，它既是即時通信工具、社交網(wǎng)絡(luò)平臺，也是電子商務(wù)和移動支付平臺，現(xiàn)在結(jié)合上微信電話本功能，它也已經(jīng)具備了移動通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺既是開放的、也是封閉的，開放是面向所有認可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺規(guī)則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺支撐方面實現(xiàn)開放；封閉是這兩個生態(tài)體系主要是面向自身的用戶群體，主要競爭對手的用戶群體無法直接參與到其生態(tài)環(huán)境之中，當然，蘋果和微信龐大的用戶群體是這套封閉環(huán)境得以順暢運作、消費者的價值創(chuàng)造能力給予了合作各方足夠的信心和強大的動力。
通信運營商目前的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)出相互割裂、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，從業(yè)務(wù)提供向平臺提供還存在著相當距離。所幸的是，通信運營商目前擁有兩大獨特優(yōu)勢：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎(chǔ)通信能力，這是所以移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，通信運營商可以以此為依托構(gòu)建各項能力平臺，如融合通信、位置信息、多媒體接口等，還可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的存儲與分發(fā)、計費與代收費等功能；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體在長時間使用通信和移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)累積，當然，要盤活用戶資源的關(guān)鍵是在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側(cè)寫”，并從需求識別與引導、解決方案設(shè)計與提供兩個方面著手切入，是當前的難點。
2、以開放的心態(tài)，鼓勵各類創(chuàng)新
蘋果和微信生態(tài)系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展的動力是源自于龐大的用戶群體，那蘋果和微信是如何吸引和維持這些用戶群體呢？一方面是自身的不斷提高與創(chuàng)新，例如iPhone系列手機在硬件系統(tǒng)（如指紋識別）和IOS操作系統(tǒng)不斷升級優(yōu)化，微信也在平臺功能方面不斷擴展，這是保持其平臺生命力生生不息的基礎(chǔ)；另一方面是鼓勵業(yè)務(wù)提供者等合作方的不斷提高與創(chuàng)新，通過開放各種業(yè)務(wù)和服務(wù)接口，使得合作伙伴可以借助平臺提供各種個性化的特殊服務(wù)。例如，攜程、藝龍、各大航空公司等可以通過微信公眾號向其用戶提供業(yè)務(wù)查詢、積分查詢、簡單業(yè)務(wù)訂購等服務(wù)，這些服務(wù)都是以微信公眾號為界面、以微信平臺和合作方業(yè)務(wù)平臺接口為通道、以合作伙伴業(yè)務(wù)或服務(wù)為內(nèi)容的形式提供給消費者，合作伙伴在微信平臺上的持續(xù)創(chuàng)新、實際上也是微信綜合體的持續(xù)創(chuàng)新，這也是其保持生命力的重要手段。
通信運營商之前也有通過開放接口來尋求業(yè)務(wù)合作，例如數(shù)年前SP/CP業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展的時段。但是，SP/CP業(yè)務(wù)接入最后演變成一陣風式的“撈金”行為，并引發(fā)諸多消費者的投訴和詬病，主要原因就在于業(yè)務(wù)規(guī)則主導的失控和缺少可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動力。此次中國移動成立互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司，必須在規(guī)則主導和可持續(xù)創(chuàng)新兩方面下足功夫，否則有可能只是成為另一個SP/CP接入平臺而已。
3、通過價值模式的多樣化和泛化，尋求新的增長點
價值模式的多樣化是移動互聯(lián)網(wǎng)的最大特點之一，前向收費不再成為唯一的盈利手段。以今年春節(jié)期間“微信紅包”大獲成功為例，借助春節(jié)期間“派紅包、逗利是”的傳統(tǒng)習俗，迅速完成了微信支付平臺與用戶銀行賬戶捆綁這個移動支付的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并為下一步的微信支付、微店電子商務(wù)平臺發(fā)展奠定基礎(chǔ)。雖然在這些過程中，微信平臺并不直接向消費則收取任何業(yè)務(wù)和服務(wù)費用，但卻可以通過后向收費、第三方付費、業(yè)務(wù)合作等方式創(chuàng)造利潤。
通信運營商的價值模式單一是一直存在的問題，不過近年來在價值模式創(chuàng)新方面也取得了一定突破。以中國移動和中國聯(lián)通的“流量800”業(yè)務(wù)模式為例，消費者使用制定的應(yīng)用所產(chǎn)生的流量無需付費、該部分費用由應(yīng)用提供者承擔，這種通過后向收費、前向免費的方式，可以與合作伙伴、消費者取得三贏。但是，在探索價值模式創(chuàng)新的力度和廣度方面，通信運營商的步伐依然要加快。移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與服務(wù)提供商在不斷的鯨吞蠶食通信運營商的生存發(fā)展空間、不斷占領(lǐng)價值鏈中的新高地，和“穩(wěn)中求勝”相比、“唯快不破”才是移動互聯(lián)網(wǎng)世界的王道。
4、鞏固平臺優(yōu)勢，加快拓展延伸
“野蠻生長”、快速擴張是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大特性，從微信的發(fā)展軌跡中就可以看出這一點。從手機QQ遭受米聊威脅到微信的誕生、從用戶個人的溝通與社交行為到各合作方公眾號的服務(wù)、從溝通平臺到電子商務(wù)和移動支付平臺再到移動通信工具的發(fā)展過程中，微信總是在站穩(wěn)腳跟之后就馬不停蹄的向下一個領(lǐng)域發(fā)起沖擊和擴張，速度之快、效果之好令人咋舌。
這一點尤為值得通信運營商反思和借鑒。例如中國移動的飛信、中國電信的翼聊推出之際，業(yè)界和通信運營商自身都對之寄予厚望，但最終都淪為“二線品牌”；咪咕音樂（移動音樂俱樂部）等業(yè)務(wù)也是從一開始的輝煌逐漸走向式微。究其原因，既有業(yè)務(wù)順利走上軌道之后無法取得拓展延伸和新領(lǐng)域突破的原因，也有自身固步自封、用通信產(chǎn)品運營的思維方式來運營新業(yè)務(wù)的因素。如今三大通信運營商又一次站在了新領(lǐng)域的新起點，一方面要思考原有的累積優(yōu)勢如何延伸和保持，另一方面也要在取得突破之際積極尋求新領(lǐng)域的擴張——如果通信運營商沒有勇氣“革”了自己過去的“命”，自然會有人來“革”了通信運營商的“命”，這是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的殘酷、但也是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇！
