這是他一年前遭遇的縮影，他設(shè)計(jì)了一款視覺(jué)沖擊力很強(qiáng)的手表，不到12小時(shí)就收到了18000多個(gè)訂單，但是供應(yīng)鏈跟不上，他被貼上“跳票”的標(biāo)簽。而如今他以自嘲面對(duì)。

 

　　供應(yīng)鏈跟不上是當(dāng)時(shí)許多早年踏進(jìn)可穿戴設(shè)備的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面臨的共同難題。可是，短短一年時(shí)間，中國(guó)本土的可穿戴設(shè)備供應(yīng)鏈支持已經(jīng)得到了很大改進(jìn)，過(guò)去很少有廠家可以生產(chǎn)的一些配件，現(xiàn)在已經(jīng)有上百家企業(yè)可以生產(chǎn)。

 

　　可穿戴設(shè)備的市場(chǎng)規(guī)模也在迅速擴(kuò)大。4月初，華米科技公司CEO黃汪宣布，小米產(chǎn)品鏈中的第一款可穿戴設(shè)備小米手環(huán)，銷量已破400萬(wàn)，華米已成為中國(guó)最大、全球第三的手環(huán)公司。

 

　　“現(xiàn)在的市場(chǎng)規(guī)模增加很快，相比當(dāng)時(shí)，如今的技術(shù)水平也有了很大提升。” 華米科技副總裁范斌表示。同樣有這種感受的還有多個(gè)國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

 

　　一份由ZDC互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)調(diào)研中心發(fā)布的《2014-2015年中國(guó)智能穿戴設(shè)備市場(chǎng)研究報(bào)告》同樣顯示了這個(gè)行業(yè)擴(kuò)展的趨勢(shì)。以智能手表為例，2014年1月中國(guó)智能手表市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)的品牌數(shù)量?jī)H有20家， 而到了6月，急劇增加至36家，8月便超過(guò)了40家。12月年底時(shí)則達(dá)到了47家。產(chǎn)品在1月份僅有38款，第三季度則穩(wěn)定在60款左右，第四季度，產(chǎn)品數(shù)量在75-78款之間浮動(dòng)。

 

　　同樣，中國(guó)智能手環(huán)市場(chǎng)在去年1月參與競(jìng)爭(zhēng)的廠商數(shù)量不超過(guò)10家，4月份則上升到12家，6月更是達(dá)到了21家。第四季度，智能手環(huán)廠商一舉突破30家。而產(chǎn)品在第一季度數(shù)量為10-12款之間，6 月達(dá)到25款，年底躍升至50款。

 

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)大，活躍在可穿戴領(lǐng)域的各創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也分別對(duì)可穿戴設(shè)備有了更深刻的認(rèn)識(shí)。

 

 

　　智能手表作為可穿戴設(shè)備中較為成熟的產(chǎn)品形態(tài)，土曼科技或許是國(guó)內(nèi)最早開始生產(chǎn)此類產(chǎn)品雛形的公司之一。

 

　　“手表是我們獨(dú)立思考后得到的一個(gè)產(chǎn)品形態(tài)，我們一直在尋找一種產(chǎn)品形態(tài)可以很好地和手機(jī)配合起來(lái)，甚至把手機(jī)功能延伸出去。為此我們做過(guò)耳機(jī)、音響，后來(lái)做一款手表的想法產(chǎn)生了。”汪偉說(shuō)。

 

　　然而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)并沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，汪偉了解到意大利一家叫I am watch的公司，于是對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行解剖，看到其芯片方案和系統(tǒng)后，土曼仿照這種模式，形成了一套自己的系統(tǒng)，但很快他們發(fā)現(xiàn)工作量沒(méi)有他們想的那么簡(jiǎn)單。

 

　　“除了系統(tǒng)能夠在手表上跑起來(lái)，還要藍(lán)牙和手機(jī)形成互動(dòng)，開發(fā)手機(jī)應(yīng)用。而當(dāng)時(shí)我們的團(tuán)隊(duì)支撐不了這種工作量。”于是在做了十個(gè)月的時(shí)候，土曼停下了這個(gè)項(xiàng)目。這個(gè)經(jīng)歷給后來(lái)形成產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)，直到現(xiàn)在，土曼的辦公室中依然保存著2012年7月打印的板子。

 

　　這是老汪遇到的第一個(gè)困難，一年后困難接踵而至，這一次給土曼帶來(lái)了記憶里最艱難的一個(gè)時(shí)期。

 

　　2013年7月，土曼拿到了第一筆天使投資，在經(jīng)過(guò)一個(gè)月的討論后，土曼決定將產(chǎn)品聚焦在手表上。當(dāng)時(shí)，pebble（由硅谷創(chuàng)業(yè)公司Pebble Technology公司設(shè)計(jì)的一款智能手表）逐漸成功，國(guó)內(nèi)也陸續(xù)有了inwatch、果殼等產(chǎn)品出現(xiàn)，讓汪偉對(duì)自己的選擇更堅(jiān)定了一些。結(jié)合之前的經(jīng)驗(yàn)，很快他們做出了視覺(jué)沖擊力很強(qiáng)的設(shè)計(jì)圖。9月，土曼的設(shè)計(jì)圖被放在了微信上。

 

　　這并不是一次有計(jì)劃的刻意營(yíng)銷，然而令他完全沒(méi)想到的是，網(wǎng)絡(luò)上立刻引起了較大的反應(yīng)。3千多人轉(zhuǎn)發(fā)，11小時(shí)預(yù)訂售出18698只土曼T-Watch智能手表，訂單金額933.0302萬(wàn)元

 

　　這把土曼公司推到了一個(gè)比較尷尬的位置。按照一般硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，研發(fā)、調(diào)研、建模、設(shè)計(jì)電路原理、投入模具……整個(gè)過(guò)程即使在較為理想的狀態(tài)下也需要大約六個(gè)月的時(shí)間。然而留給土曼的時(shí)間只有兩個(gè)月。

 

　　雖然汪偉和搭檔此前擁有較為豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)歷，并與富士康展開合作，然而，研發(fā)與生產(chǎn)之間的矛盾還是體現(xiàn)了出來(lái)。最終發(fā)貨的產(chǎn)品也引發(fā)了用戶的不少吐槽。

 

　　一時(shí)間，在用戶、投資人的心中，逐漸給土曼戴上了“跳票”的帽子。這讓當(dāng)時(shí)的土曼陷入了困境。

 

　　如果說(shuō)土曼的困境是一次在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式下的倒逼，咕咚手環(huán)遇到的則是實(shí)實(shí)在在的代工廠問(wèn)題。

 

　　“代工廠生產(chǎn)的非常慢，根本滿足不了用戶的訂單。”咕咚CEO申波坦率地告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者。“手環(huán)S在規(guī)模生產(chǎn)的過(guò)程中，良品率不夠高，因?yàn)楣に噷?shí)在是太難了，導(dǎo)致工廠在不斷地優(yōu)化它模具，但最后還是出現(xiàn)了很多問(wèn)題。”

 

　　在經(jīng)歷了一些困難后，咕咚關(guān)閉了淘寶店，不再直接零售，只接受合作伙伴的需求訂單。

 

　　InWatch也在2012年感受到了壓力。由于當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品有一塊屏幕工藝要求很高，設(shè)計(jì)上有多角度弧線，這存在一定的難度。按照當(dāng)時(shí)的工藝水平，大多數(shù)廠家做出的成品非常粗糙。

 

　　InWatch的CEO王小彬找了無(wú)數(shù)家工廠，從山寨到上市公司，最后還是通過(guò)人脈資源，找到一家大型上市公司，這項(xiàng)工序進(jìn)行了六個(gè)月，對(duì)方最終只做出了四片。

 

　　“現(xiàn)在在深圳，至少一百家可以做（這樣的屏幕），可當(dāng)時(shí)最好的公司也是這種水平。” 王小彬告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者。

 

　　“那時(shí)候我們有一個(gè)小創(chuàng)新，USB插進(jìn)表帶里。但最后由于這個(gè)表帶，我們沒(méi)有及時(shí)出貨，原本2013年年初可以出貨，一直拖到了當(dāng)年10月。” 王小彬表示。

 

 

　　黃汪或許顯得較為幸運(yùn)一些，在小米手環(huán)之前，黃汪還曾做過(guò)一款叫zwatch的產(chǎn)品，并取得不錯(cuò)的成績(jī)。積累了zwatch的經(jīng)驗(yàn)，小米公司決定將把小米旗下第一款可穿戴設(shè)備產(chǎn)品——小米手環(huán)全權(quán)交給黃汪的團(tuán)隊(duì)。

 

　　2014年1月，華米科技成立，黃汪幾乎停掉了手里全部項(xiàng)目，集中所有資源做小米手環(huán)。事實(shí)證明，這次決定對(duì)黃汪而言，是正確的。

 

　　小米帶來(lái)的不僅僅是資金，小米已有的供應(yīng)鏈也讓他們少走了許多彎路。

 

　　借用小米的合作伙伴，華米公司進(jìn)行了一些篩選。“品質(zhì)，信任度，生產(chǎn)效率”是華米選擇供應(yīng)商的三大最主要依據(jù)。

 

　　“由于工廠的成本比較透明，而成本是建立在管理和生產(chǎn)的效率上的。我們會(huì)要求工廠計(jì)算生產(chǎn)產(chǎn)品需要多少工序，計(jì)算效率和產(chǎn)出，之后再去挑選符合要求的廠商。”范斌介紹。

 

　　利用小米的資源，這讓他們避開了重新考量一家工廠的工作，提高了效率。而由于此前與小米的穩(wěn)定合作，讓供應(yīng)商也充滿信心。

 

　　然而找到目標(biāo)一致的合適的供應(yīng)商，并不代表一款產(chǎn)品就一定可以成功生產(chǎn)了。

 

　　范斌回憶，2013年2月左右，伴隨著研發(fā)過(guò)程的深入，小米手環(huán)的第一道生產(chǎn)工序也早早開始�？芍钡�8月第一批手環(huán)發(fā)貨，小米手環(huán)的出貨量只能達(dá)到每個(gè)月十幾萬(wàn)的數(shù)量，這與市場(chǎng)需求相比，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

 

　　產(chǎn)能爬坡是多個(gè)因素導(dǎo)致的，在范斌的記憶里，生產(chǎn)過(guò)程較為順利，卻也存在不少難題，令他印象深刻的是防水工序。