關于運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的關系引起了廣泛討論，有個經(jīng)典說法是運營商的不努力才成就了微信。這個說法看起來很有道理，其實不完全正確，運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈不同的位置，如同兩個不同跑道上的賽馬。微信的成功有其必然性，在于其順應了移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，而這與運營商的網(wǎng)絡升級提速、資費單價下調(diào)等因素也不無關系。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)確實對于運營商有著革命性乃至顛覆性的異質(zhì)競爭影響。從筆者看來，運營商成不了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要原因有三點。
一是運營商的主營業(yè)務范圍決定了其贏利模式。
在央企的統(tǒng)一布局與設計內(nèi)，運營商只能通過電信基礎業(yè)務與增值業(yè)務獲得收入與利潤，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的賣點基本是廣告、游戲、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容增值服務等，二者業(yè)務模式區(qū)隔較大，本身并不具備先天的相互替代性。但微信的基礎通信功能日趨豐富，從而單向?qū)\營商產(chǎn)生了業(yè)務替代，這讓運營商有些措手不及。曾有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大佬周鴻袆指點中國移動江山時何等意氣風發(fā)，豪言當了中國移動董事長將基礎業(yè)務全免費、只靠推送廣告便可實現(xiàn)贏利翻番云云，殊不知中國移動主營業(yè)務范圍根本就不具備廣告業(yè)務許可，采取這種經(jīng)營模式無異于癡人說夢。因此，在經(jīng)營業(yè)務范圍上運營商有逐步成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)子集的趨勢，而這與努力與否無關。
二是運營商的管控機制與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差異明顯。
運營商作為央企骨干、國之長子，資產(chǎn)龐大、人員眾多，且肩負著國有資產(chǎn)保值增值之重任，自然而然的會對每一個決定、每一個方案、每一項投資慎之又慎。CAPEX、OPEX、EVA、EBITDA等等均是考核要素，缺一不可，投資回報更成為了決策者關心與考量的重中之重，這樣的管控機制與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)講究與追求的快速、扁平、創(chuàng)新、試錯、迭代等理念幾乎格格不入。更為要命的是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展壯大幾乎都是以“燒錢”為起點的，免費思維更是深入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的骨髓，這也決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于初期的投資回報幾乎不予考慮，而是通過客戶規(guī)模擴張形成的粘性與資本運作、價值成長來保證未來，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有業(yè)務虛擬性特征，在有了客戶的情況下業(yè)務拓展十分容易，而運營商則是重資產(chǎn)，拓展不易，因此這對于運營商來說根本不具備復制性，而這與努力與否無關。
三是運營商缺乏破壞性創(chuàng)新的能力與環(huán)境支持。
運營商發(fā)展了數(shù)十年，雖然也在不同時期提出了不同的運營發(fā)展戰(zhàn)略與價值增長曲線，但其贏利點始終離不開基礎電信業(yè)務與增值電信業(yè)務的窠臼，路徑依賴特征明顯，缺乏對于創(chuàng)新與革命的先天基因與熱情，當然這與運營商重資產(chǎn)、多人員、講效益的特質(zhì)是完全吻合的。反觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，視創(chuàng)新為攻城拔寨之唯一利器，而且創(chuàng)新力度之大越來越令人咋舌，由原來的小微創(chuàng)新、業(yè)務功能的疊加創(chuàng)新向自我革命型的破壞式創(chuàng)新銜枚疾進，特別是微信對QQ的替代，這種完全自我革命的破壞創(chuàng)新方式對于運營商是不可想象的。近幾年來，運營商也加強了創(chuàng)新投入，加大了創(chuàng)新步伐，試圖以技術升級、渠道改革、專業(yè)化運營、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等多種手段并舉來扭轉(zhuǎn)異質(zhì)競爭局面，但創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境仍與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距較大，更不可能推出完全顛覆自身主營業(yè)務結(jié)構的創(chuàng)新產(chǎn)品，而這與努力與否無關。
運營商的未來究竟會怎樣？筆者也有太多困惑與茫然，甚至對不遠的未來就如霧里看花般看不清楚。打破“圍墻花園”的運營商、“去電信化”的運營商、深處國企全面深化改革風暴中心的運營商，未來的路到底應該怎么走、怎么自主走？其實，運營商面臨的問題遠不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)崛起才帶來的。
