在面對移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭態(tài)勢下，基層員工活力過渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運營體系、業(yè)務(wù)體系"蕩然無存"，基層增量增收依然陷入困局。

　　縣級分公司是運營商四級經(jīng)營主體的末梢單元，也被運營商稱為基層責(zé)任單元，承載著對運營商市場營銷的組織和執(zhí)行具體的工作職能，是直接面對用戶和渠道的組織機構(gòu)，是運營商"產(chǎn)糧"的主要來源。近兩年在"倒三角"風(fēng)席卷運營商機制與體制改革的重點后，基層責(zé)任單元被運營商作為創(chuàng)新、激活、改革的"樣板"，在創(chuàng)新、改革、激活的體制與機制上缺乏系統(tǒng)和全局性，試驗總結(jié)不足，試行推廣面過廣，以致，在面對移動互聯(lián)網(wǎng)的競爭態(tài)勢下，基層員工活力過渡"被釋放"，改革恐懼癥"被傳染"，員工"疲憊不堪"、"飽受詬病"、原有運營體系、業(yè)務(wù)體系"蕩然無存"，基層增量增收依然陷入困局。

　　關(guān)注基層改革，關(guān)注基層員工，關(guān)注基層未來……

　　小姜是某運營商一縣級分公司總經(jīng)理，按照運營商四級組織架構(gòu)模式及管理層級，屬于最基層的干部，他已在基層崗位摸爬滾打了10多年，經(jīng)歷運營商基層機構(gòu)組建、發(fā)展、成熟、融合的各個階段，算是基層元老、功臣級人物。可小姜依然不喜歡同事和朋友稱為為"姜總"，而習(xí)慣大家叫他"姜隊長"，生產(chǎn)隊長、救火隊長。因為10多年來，他從市公司機關(guān)下到縣分公司就一直在基層負(fù)責(zé)，已在本轄區(qū)內(nèi)的縣分公司總經(jīng)理崗位上輪換了9次，一旦某縣分業(yè)績下滑，他就臨危受命，前去"救火"，一旦自身業(yè)績下滑，也常"被救火"。他經(jīng)常給他的員工自嘲說，今天我在這里，明天我還不知道哪里。

　　鐵打的營盤，流水的將。像小姜這樣運營商基層管理者一年一變的現(xiàn)象太普遍，運營商市級機構(gòu)的中層干部幾乎均被派往縣分任過職，半年不行就換，幾年下來，運營商基層干部均被"挪"過，以致無人可換了。

　　基層管理者變動頻繁只是運營商基層管理現(xiàn)狀的冰山一角，也是運營商基層目前失去活力的關(guān)鍵。

　　目前運營商各級管理層對基層的管理一味地"以業(yè)績論英雄"，對基層的管理缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性、可持續(xù)性，對基層的干部、員工關(guān)懷不夠，層層下達經(jīng)營任務(wù)、"只給馬兒活干不給馬兒吃草"，尤其近兩年在創(chuàng)新改革、激活機制上過渡"改革、創(chuàng)新"，基層面臨新的"困局"。

　　隨著運營商的發(fā)展規(guī)模不斷壯大及應(yīng)對農(nóng)村市場的爭奪，如今運營商幾乎均在縣、區(qū)域設(shè)立了機構(gòu)，負(fù)責(zé)本地的營銷組織、渠道建設(shè)、基站的運維保障、財務(wù)等綜合管理職能，具體承擔(dān)五項"全能"任務(wù)：一是轄區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督；二是轄區(qū)內(nèi)客戶服務(wù)與維護，三是轄區(qū)內(nèi)電信市場動態(tài)的分析與把握，四是轄區(qū)內(nèi)各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營與管理。五是轄區(qū)內(nèi)的渠道建設(shè)和管理。

　　在內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置上，設(shè)立有市場經(jīng)營部、綜合部、財務(wù)部、服務(wù)部等。運營商之間因發(fā)展不均衡，各自在縣分機構(gòu)的職責(zé)體現(xiàn)上差異也較大。按照縣域大小，一般縣分公司在50人左右，少的則10多人，地區(qū)規(guī)模大的運營商有上百人及更多，其中合同制員工占少數(shù)，聘用員工占多數(shù)，"一人多責(zé)"是正常，可職責(zé)越多，各項職責(zé)在基層的體現(xiàn)卻越弱，越不到位，多項職責(zé)只停留在文字層面未在基層實質(zhì)開展。

　　在職責(zé)管理上，運營商均采用的集中化管理模式，即縣分公司在縣域的項目建設(shè)投資、資費政策、財務(wù)管理、人力配置、營銷成本等全在市級分公司，縣級機構(gòu)只負(fù)責(zé)落地執(zhí)行，在業(yè)務(wù)運營和管理上缺乏自主性和靈活性，所有的經(jīng)營管理活動及費用預(yù)算均要上報市級分公司審核，以致基層在運營效率低。

　　尤其在近兩年來，運營商紛紛進行一體化、專業(yè)化運營，運營商的市級機構(gòu)日益膨脹，縣級機構(gòu)對口的職責(zé)也越來越多，而負(fù)責(zé)"產(chǎn)糧"的主要職責(zé)越來越受到影響。

　　受制于基層人員情況、素質(zhì)情況、尤其收入和發(fā)展的考核壓力大，縣級機構(gòu)主要精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，在管理上，大部分仍停留在"人為"階段，說起來重要，忙起來不要。

　　曾有一位基層的管理者向筆者述說到，作為基層的管理者也知道管理出效益，但上級機構(gòu)各部門的"經(jīng)營任務(wù)的大棒"天天壓的喘不過氣來，加上上級機構(gòu)對基層領(lǐng)導(dǎo)的頻繁調(diào)動，使其他們的主要精力是抓每月的收入和發(fā)展任務(wù)，保住自己的"位子"。在管理上，只要員工不觸犯財務(wù)紀(jì)律，其他方面，他們基本上靠員工自覺管理；加之基層人員流動頻繁，又長期在縣鄉(xiāng)發(fā)展業(yè)務(wù)，各項管理培訓(xùn)也嚴(yán)重缺失；又因上級機構(gòu)在管理成本對基層的投入不足，基層許多管理工作只是停留在一些應(yīng)付上級機構(gòu)的系統(tǒng)報表上，很難做到精細(xì)化和系統(tǒng)化。

　　在基層管理的另一方面，基層的管理權(quán)責(zé)制上不完善。運營商各級機構(gòu)均采取的是集權(quán)化管理，縣級分公司作為運營商的基層組織，在市場政策、營銷成本、人力資源管理、各類服務(wù)專屬政策、財務(wù)預(yù)算等方面更無自主權(quán)力，全需上報市級機構(gòu)一一審批，而運營商市級機構(gòu)融合后，市級公司部門設(shè)置過多，多的個別運營商地市公司部門不下30個，任何一件工作具體落實都要經(jīng)過3-5個部門配合，管理的流程過煩，嚴(yán)重制約基層工作效率。運營商目前在基層的改革管理方式上，讓基層干部員工積怨太深。

　　在基層的管理考核上，運營商缺乏系統(tǒng)的、全面性的管理考核機制，且大部分的考核管理機制未根據(jù)基層實際，只停留在經(jīng)營任務(wù)的"分?jǐn)?quot;上，缺乏科學(xué)性，與基層的實際情況脫節(jié)。

　　作為人心凝聚的一個重要方面就是基層員工的"薪情"。運營商自電信重組融合以來，基層員工的工資待遇相對日益通脹的消費并未有太多的改善，而工作的強度反而日益增加，直接影響了基層員工的工作積極性。有70%的基層員工抱著"給多少錢，干多少活"、"干點就對的起這點工資獎金了"的心態(tài)工作；持續(xù)的改革，尤其運營商機構(gòu)對基層管理的頻繁更換，讓基層員工早已麻木，缺乏工作歸屬感。

　　"貓半夜被敲門聲驚醒，開門見山是只老鼠。貓怒問：膽子不小，你找死�。坷鲜箢澏兜卣f：大哥，買個4G手機號吧！任務(wù)太重啊，我實在是走投無路啊，才敲你門啊！"

　　為4G放號，老鼠都營銷到貓家了，這是運營商基層員工全員營銷的真實寫照，為了完成每月的銷售任務(wù)，幾乎身邊熟悉的人群如韭菜一樣，營銷了一遍又一遍。隨著全業(yè)務(wù)的競爭，尤其是4G的發(fā)展，全員營銷成為基層的主要營銷手段，讓員工的恐懼與冷漠心理更是雪上加霜。

　　目前運營商基層的大部分員工為聘用制員工，管理上未實現(xiàn)同工同酬，使內(nèi)部員工之間的績效不平衡，導(dǎo)致基層員工人心不穩(wěn)。

　　在基層管理者管理上，運營商未建立起長效、系統(tǒng)的考核管理辦法，往往停留在"業(yè)績"、領(lǐng)導(dǎo)印象上，未充分考慮基層管理團隊的建設(shè)，對基層的激勵措施缺乏，或"朝令夕改"，對長期奮戰(zhàn)在一線的基層管理者關(guān)心不夠，使基層管理者對基層的工作缺乏激情和動力。

　　一流企業(yè)靠文化�？上鄬τ谶\營商的省級、市級機構(gòu)來說，運營商基層可謂是"文化"沙漠。一方面是其自身的定位和功能決定，基層是疲于抓發(fā)展，在基層文化方面可謂是一片空白；二是運營商對基層的這級組織機構(gòu)關(guān)注不夠，在企業(yè)文化的觸角延伸上"被遺忘"，企業(yè)文化培訓(xùn)和開展不夠，企業(yè)文化建設(shè)成本幾乎無投入；三是運營商在基層的管理核心要求上是發(fā)展，未開展基層黨組織建設(shè)、工會建設(shè)和基層班組文化建設(shè)，導(dǎo)致運營商四級組織架構(gòu)員工歸屬感逐級減弱，基層員工的凝聚力和向心力嚴(yán)重偏離。