受語音資費下降、客戶行為習慣改變、OTT沖擊等多因素影響，集團信息化市場將成為“十三五”期間電信運營商的主戰(zhàn)場。

　　縱觀目前國際通信行業(yè)發(fā)展趨勢可知，受語音資費下降、客戶行為習慣改變、OTT等因素影響，語音收入將呈加速下降趨勢。流量作為當前電信運營商最主要的收入增長來源，難以完全彌補語音收入流失，2018年以后國內(nèi)個人消費型流量將遇到“天花板”，雖然機器流量將爆發(fā)，但流量價值的迅速貶值將導致收入增幅明顯放緩。

　　“十三五”規(guī)劃明確提出，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃、物聯(lián)網(wǎng)技術和應用，同時還提出實施網(wǎng)絡強國戰(zhàn)略，加快構建新一代信息基礎設施�？梢酝茢啵�集團信息化市場將成為“十三五”期間國內(nèi)信息服務企業(yè)，特別是電信運營商的主戰(zhàn)場，提升集團信息化能力已時不我待。

　　全球集團信息化行業(yè)競爭呈現(xiàn)“加速收斂、突出長板、對手增多、追求合作”四大趨勢。運營商實施集團信息化要關注4個控制點。

　　第一，聚焦化是行業(yè)信息化運營的導向。領先運營商紛紛將資源投向最優(yōu)配置，聚焦核心細分領域，放大資源優(yōu)勢。

　　第二，IT研發(fā)能力是運營商介入信息化的基礎。領先運營商利用大數(shù)據(jù)提供精確分析，打造核心競爭力，并著力強化IT研發(fā)能力，把IT能力從內(nèi)部支撐轉向數(shù)字化業(yè)務運營。例如，AT&T正著手加強軟件和集成能力，轉型為軟件公司。

　　第三，云計算化是運營商信息化拓展“彎道超車”的關鍵。云計算降低了ICT采購成本，并且成為ICT產(chǎn)業(yè)格局重整的機會窗，超過80%的新應用是部署在公共云上開發(fā)的，超過20%的企業(yè)應用開支用于云服務。主流運營商發(fā)力布局云化基礎設施，加速向云服務邁進。

　　第四，安全是運營商開展信息化業(yè)務差異化競爭的抓手。電信級安全保障是運營商固有優(yōu)勢，主流運營商開始搭建“端、管、云”一體化解決方案，打造與互聯(lián)網(wǎng)及IT公司差異化的安全口碑。

　　參考領先運營商發(fā)展經(jīng)驗，可以推斷，未來運營商在集團信息化市場大有可為。但目前運營商信息化能力普遍偏弱，還需要通過3～5年的努力，才能建立條件成為領先的本地集團信息化綜合服務提供商，能夠提供專業(yè)的融合通信、系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)等綜合信息解決方案。本文借鑒上述領先運營商發(fā)展軌跡，提出運營商集團信息化主要發(fā)展路徑。

　　其中，“IT代理者”角色主要定位于CT接入管道及代理部分IT產(chǎn)品，服務由IT公司提供，客戶自主購買；“信息化集成者”角色要求具備較強的集成能力，自主提供CT與IT的集成方案；“定制化服務提供者”角色要求針對大企業(yè)和垂直行業(yè)需求，提供定制化集團信息化解決方案；“信息化領導者角色”要求具備關鍵技術能力，創(chuàng)新集團信息化產(chǎn)品和服務，引領產(chǎn)品和解決方案的行業(yè)標準和發(fā)展方向。

　　根據(jù)運營商發(fā)展集團信息化業(yè)務路徑，建議從5個方面著手，按照以“大、強、精、專、深”的思路加強能力建設，逐步實現(xiàn)發(fā)展目標。

　　發(fā)展集團信息化業(yè)務，現(xiàn)有的人才隊伍要率先進行大幅度的改革和調整，向專業(yè)化、市場化轉型。

　　重新定義“政企口”人才隊伍職責、定位及激勵機制。建議建立客戶經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的集團信息化人才隊伍“三駕馬車”，建立產(chǎn)品經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理分級專家認證，對專業(yè)水平高的人才套用高崗級待遇；客戶經(jīng)理牽頭集團信息化拓展，加強隊伍“換血”。

　　建立行業(yè)經(jīng)理分級制度。高級行業(yè)經(jīng)理負責研究全行業(yè)價值和規(guī)模，制定發(fā)展規(guī)劃，指導客戶經(jīng)理拓展重點行業(yè)集團信息化，力爭實現(xiàn)重點行業(yè)集團信息化的價值突破；中級行業(yè)經(jīng)理負責深度洞察客戶需求，實現(xiàn)本地行業(yè)精細化研究；初級行業(yè)經(jīng)理主要負責指導客戶經(jīng)理開展集團信息化銷售工作。

　　客戶經(jīng)理主要負責信息化項目�？蛻艚�(jīng)理定位從服務、銷售人員，轉變?yōu)榧瘓F信息化業(yè)務主導者，在集團信息化拓展中承擔牽頭人角色，負責調度集團信息化團隊資源。一方面負責客戶關系規(guī)劃、維系、管理，另一方面要具備相應能力，負責集團信息化產(chǎn)品銷售，根據(jù)集團信息化項目需求，牽頭組建項目團隊，制定項目策略，監(jiān)控和執(zhí)行項目。

　　產(chǎn)品經(jīng)理專注產(chǎn)品把控，全權負責集團信息化產(chǎn)品標準全生命周期管理，包括產(chǎn)品標準化、云化、物聯(lián)網(wǎng)化管理等。產(chǎn)品經(jīng)理薪酬要與所負責產(chǎn)品的銷售情況掛鉤。建立產(chǎn)品經(jīng)理分級制度。高級產(chǎn)品經(jīng)理負責既有集團信息化產(chǎn)品的標準化，牽頭產(chǎn)品云化升級，以及產(chǎn)品個性化拓展、優(yōu)化及新產(chǎn)品孵化，制定與本地業(yè)務合作伙伴的合作策略與商務合作模式，橫向線條負責綜合解決方案，提供集團信息化項目售前方案設計，支撐客戶經(jīng)理拓展集團信息化項目；初級產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品質量本地支撐，跟蹤用戶反饋信息，同時負責本地集團信息化項目支撐。

　　從長期看，IT專業(yè)能力薄弱是通信運營商參與集團信息化競爭的固有瓶頸，為實施集團信息化戰(zhàn)略、發(fā)展集團信息化業(yè)務造成了壁壘，逐步構建公司自主的IT能力勢在必行，建議采取兩種模式并行提升。

　　依靠“合作式”發(fā)展模式快速滲透。遵循“優(yōu)勢互補、公開透明、合作共贏”的合作原則，選取外部合作伙伴，包括聯(lián)盟合作型、應用合作型和開發(fā)集成型等，通過合作伙伴切入、滲透重點行業(yè)IT市場。三種類型要形成有效配合、優(yōu)勢互補、市場化運作。

　　同時通過“自身修煉式”發(fā)展模式自我提升IT能力。初期采取獨立部門形式構建集團信息化IT自研機構，后續(xù)向成立子公司方向演進。

　　此外，還可以借助外部力量，在網(wǎng)絡、市場、應用、技術研發(fā)、咨詢等方面開展合作，持續(xù)培養(yǎng)自身集團信息化競爭力。

　　大力推廣成熟業(yè)務標準化以及標準業(yè)務云化、物聯(lián)網(wǎng)化。對成熟產(chǎn)品和常見項目，要抓緊標準化進程，以便于簡化流程、快速復制推廣；對于標準化產(chǎn)品，要盡量云化升級，以便于集中管控、降低成本。特別是目前業(yè)界已有的成功案例、成熟產(chǎn)品，例如云主機、云存儲、數(shù)據(jù)中心等，應盡快研究方案，提供優(yōu)質產(chǎn)品應對競爭。

　　從代理IT服務入手，不斷積累綜合集團信息化業(yè)務經(jīng)驗�；�于CT接入的服務在集團信息化競爭中層次較低，可替代性強，不易形成產(chǎn)品優(yōu)勢，因此，應該加強集團信息化集成服務的研究與開發(fā)，逐步提升集團信息化服務層次。同時，鼓勵勇于嘗試綜合集團信息化業(yè)務和項目，不斷積累經(jīng)驗，初期公司定位作為IT產(chǎn)品、應用/軟件和服務的代理，由IT公司負責IT交付；后續(xù)逐步從標準化產(chǎn)品入手自主掌控IT服務。

　　全面自主掌控標準化產(chǎn)品與項目。要深入研究涉及業(yè)務競爭力的關鍵點，自有人員要全面主導關鍵環(huán)節(jié)運作，在產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品研發(fā)、平臺開發(fā)和維護等環(huán)節(jié)確保控制能力和質量把控，改變目前產(chǎn)品IT類要素完全外包的局面。

　　初期建議選擇局部覆蓋策略，主要面向集團信息化需求最突出、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮?～3個行業(yè)精耕，在積累一定能力的基礎上，逐步樹立集團信息化品牌，向其它行業(yè)滲透推廣�，F(xiàn)階段，政府和中小企業(yè)具有較高價值，建議可作為主攻方向。

　　政府行業(yè)影響力大，信息化項目體量大、利潤高，要集中資源對常見項目進行標準化，快速復制推廣。垂直行業(yè)關聯(lián)緊密，要以最上級單位為目標，制定行業(yè)解決方案，從行業(yè)內(nèi)部向下部署。基礎全業(yè)務需求占比高，建議以網(wǎng)絡服務為基礎向上演進，逐步打造面向IT應用系統(tǒng)的綜合競爭力。

　　中、小企業(yè)覆蓋面廣，企業(yè)云、軟件外包與咨詢需求急速增長，市場潛力巨大，要在IT服務和云服務方面盡快樹立用戶需求感知優(yōu)勢和信息資源優(yōu)勢，快速搶占市場。企業(yè)移動應用解決方案需求旺盛，要充分利用本地移動接入壟斷優(yōu)勢，有針對性地拓展本地化IT應用和服務。

　　除主攻行業(yè)外，其他行業(yè)主要考慮平衡收入結構，關注基礎業(yè)務以及增長較快、具備爆發(fā)潛力的產(chǎn)品，為下一步深耕打好基礎。

　　與IT對手比，通信運營商的最大優(yōu)勢是管道資源，但與同行對手比，公司在基礎通信網(wǎng)絡方面相對較弱。因此集團信息化競爭初期，建議提升基礎全業(yè)務能力，做大做強CT接入，以此為依托逐步打造面向IT應用系統(tǒng)和業(yè)務流程系統(tǒng)的綜合競爭力。而在現(xiàn)階段，管道資源能力尤以集團專線建設和內(nèi)容資源引入為重。

　　集團專線建設量質并重。抓緊在管線覆蓋方面追趕競爭對手。繼續(xù)加大投入做好厚覆蓋，保障集團專線基礎扎實，保持并迅速提升市場份額。提高出口帶寬投入，提高對互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容引入的重視，加強路由優(yōu)化人員隊伍建設。

　　大力提升IDC業(yè)務戰(zhàn)略定位。加大IDC基礎設施投資力度。四星、五星級IDC機房數(shù)量要盡快趕超本地強勢運營商，配備充足的機柜、服務器等資源，并優(yōu)化IDC網(wǎng)絡布局。

　　綜上所述，“十三五”規(guī)劃期是國家戰(zhàn)略轉型升級的關鍵期，也是運營商業(yè)務轉型的關鍵時機。運營商應立足于屬地化優(yōu)勢，加強管道資源、產(chǎn)品集成、行業(yè)洞察、IT自研和人才隊伍等五大能力建設，努力成為綜合信息化解決方案提供商，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。