一般而言，電信運營商在“去電信化”、進入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務領域的時候，會面臨幾大挑戰(zhàn)。首先是如何獲取互聯(lián)網(wǎng)能力，其次是與這些能力適配的組織機制，最后是電信能力和互聯(lián)網(wǎng)能力的有機整合。Telefonica Digital進行了以下嘗試。

　　“收購+自我發(fā)育”獲取互聯(lián)網(wǎng)能力。收購成為快速切入創(chuàng)新業(yè)務領域的手段。我們可以看到“TU”系列產(chǎn)品都是由Jajah團隊負責開發(fā)，而Jajah公司是全球主要的VoIP服務和解決方案提供商，2009年底被西班牙電信以1.45億歐元收購；2010年8月，西班牙電信以7000萬歐元收購西班牙最大的社交網(wǎng)站Tuenti 85%的股份。通過一系列大手筆的收購，西班牙電信迅速完成了互聯(lián)網(wǎng)領域的部署。

　　與總部“保持距離”的運作方式。西班牙電信將Telefonica Digital總部設在英國而非西班牙，采用了電信運營商在切入互聯(lián)網(wǎng)領域時常用的集約化機制，將西班牙電信旗下所有創(chuàng)新業(yè)務資源整合運營。同時，西班牙電信明確表示，Telefonica Digital所推出業(yè)務均可以和西班牙電信的所有業(yè)務進行競爭。

　　將電信能力注入互聯(lián)網(wǎng)資源。所謂“去電信化”，不是完全拋棄電信運營商現(xiàn)有的資源和運營模式，而是將互聯(lián)網(wǎng)基因和電信基因有機結(jié)合。由于西班牙電信現(xiàn)階段在獲取互聯(lián)網(wǎng)能力時更側(cè)重于收購方式，因此在兩種能力融合時也側(cè)重于將電信能力注入互聯(lián)網(wǎng)資源的方式。

　　其實，與西班牙電信同期進行“去電信化”探索的還有另外一家運營商巨頭，即移動運營商Vodafone，其Vodafone 360可以說是電信運營商首次向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全面學習的結(jié)果。

　　Vodafone 360于2011年底關閉，其失敗的原因主要有三個。首先是“獵頭式”的運營團隊導致運營能力不足，由微軟挖來的業(yè)務負責人加上從互聯(lián)網(wǎng)領域獵頭所組成的運營團隊，無論是產(chǎn)品開發(fā)能力、還是業(yè)務運營能力，都是明顯的短板；其次是沒有造血能力的運營機制，雖然Vodafone對于Vodafone 360并沒有設置收入指標，但由于OTT業(yè)務對傳統(tǒng)電信業(yè)務的分流，管理層內(nèi)部對Vodafone 360業(yè)務的發(fā)展一直存在反對聲音，尤其在Vodafone 360沒有取得預期效果的情況下，這種反對的聲音占了上風，導致運營經(jīng)費一再削減；最后也是最重要的一點，就是Vodafone 360一直缺少運營商特有通信能力的支撐，而僅能和移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行同質(zhì)競爭、孤立式地發(fā)展。

　　反觀Telefonica Digital的發(fā)展歷程，由于采取“收購+注入電信能力”的發(fā)展模式，基本上能回避Vodafone 360所面臨的幾大窘境。但對比TU Me和TU Go，被業(yè)界認為是運營商“自我革命”、沒有結(jié)合電信能力的TU Me，在Google Play（前名Android Market）上所顯示的“最近30天已安裝次數(shù)”直線快速下降，目前的發(fā)展有點類似Vodafone 360，看起來很可能成為一個“雷聲大，雨點小”的探路石；而即將推出的TU Go則明顯加強了與電信能力的結(jié)合。

　　顯然，“去電信化”之路并非一蹴而就，關鍵是戰(zhàn)略上能堅定不移，戰(zhàn)術上能夠不斷糾偏。