(一)了解整合客戶信息
銀行的服務(wù)項目日趨多樣化，如柜面服務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行、個人消費貸款、電話銀行。許多國外銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫，這種整合記錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據(jù)和標準，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應(yīng)的價值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。省會城市的農(nóng)業(yè)銀行在個人金融市場拓展方面，面對一定規(guī)模和質(zhì)量的客戶群體，運用客戶貢獻度的數(shù)學(xué)模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。根據(jù)客戶所處的行業(yè)背景、教育背景、地區(qū)、年齡、消費習(xí)慣劃分客戶群體，向客戶提供個性化的服務(wù)項目。
(二)區(qū)分、鎖定最有價值的客戶。即VIP客戶
在認定和營銷VIP客戶方面，有一個非常容易被各家銀行忽視從而形成營銷盲區(qū)的客戶群體——高價值個體工商業(yè)戶。在各省會城市，甚至是北京、上海這樣的國際化大都市，由于其作為區(qū)域甚至全國的經(jīng)濟中心，基本上每個城市都有幾個或十幾個大型的各類商品集散市場，市場上的從業(yè)人員又大部分來自于農(nóng)村地區(qū)。其中20%左右的個體工商戶已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小商小販，其年交易額可達幾百萬甚至幾千萬元。在我們的國情下，該部分客戶在經(jīng)濟上的富有并沒有使他們躋身于省會城市的主流階層，各家銀行在篩選高端客戶、為高端客戶設(shè)計產(chǎn)品和營銷方案時，往往會將這部分客戶遺漏。農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)于城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位以及在網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點資源上的優(yōu)勢，使我們在營銷這部分高端客戶時具有其它銀行無可比擬的優(yōu)勢。對這部分客戶高度關(guān)注并積極營銷，其意義不僅僅在省會農(nóng)行，對于這部分客戶的上下游客戶鏈及整個商品銷售網(wǎng)絡(luò)的銀行服務(wù)，甚至?xí)䦷拥厥蟹中幸约翱h區(qū)支行的相關(guān)業(yè)務(wù)。
(三)挖掘客戶潛在需求。
對已有客戶需求的縱深挖掘是銀行客戶管理的重要方向�？蛻舨豢赡軐︺y行提供的每個服務(wù)項目都有了解，銀行通過對客戶以往消費習(xí)慣的分析，結(jié)合客戶的工作、年齡等因素向客戶推薦適合自己的其他消費項目，從而通過挖掘客戶潛在需求，使已有客戶對銀行的利潤貢獻最大化。
(四)關(guān)注客戶終身價值
客戶終身價值體現(xiàn)在客戶一生的生命周期的不同階段對產(chǎn)品的不同需求特點、客戶購買產(chǎn)品的頻度和金額，上次購買是什么時候、下次購買又可能在什么時候。關(guān)注客戶終身價值的理念要求力圖使客戶在整個生命周期中給銀行帶來的經(jīng)濟利潤最大化，而并非使單筆交易的利潤最大化。
(五)集合銀行卡和網(wǎng)上銀行信息
銀行卡消費的興起，使得銀行承擔著廠商、商家和消費者之間的中間人的角色。銀行卡消費使銀行存儲了大量關(guān)于消費者需求偏好、支付能力、購買頻度等的信息。銀行利用中間人的角色，與廠商、商家攜手在了解消費者需求的情況，為客戶提供更廣、更深、更合適的服務(wù);網(wǎng)絡(luò)銀行在個性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢，它進一步細化和深化了市場，通過提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費者的個體化需求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。
(六)完善集成呼叫中心(95599電話銀行)
通過CRM系統(tǒng)詳細紀錄服務(wù)全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心(Call Center，簡稱CC)，目前，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，進一步完善功能用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，把95599電話銀行做成客戶有需求時首先想到的技術(shù)手段幫助。
(七)整合營銷渠道
進一步完善網(wǎng)點的營銷服務(wù)功能，擴大柜員在與客戶接觸中的個性化服務(wù)內(nèi)容，在接觸過程中，不僅要完成對客戶的交易和產(chǎn)品的營銷，還要完成與客戶的交流溝通、信息的采集、個性化需求的設(shè)計，由原來簡單的滿足客戶需求到主動引導(dǎo)和挖掘客戶的需求，進而進一步推動網(wǎng)點和網(wǎng)點服務(wù)人員由“操作型”向“營銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變;在此基礎(chǔ)上，利用個客戶關(guān)系管理支持系統(tǒng)，將更多的產(chǎn)品部署到電子化渠道上，整合完善自助終端、網(wǎng)上銀行、電話銀行、支付系統(tǒng)等各種進入服務(wù)平臺的渠道，用價格杠桿之引導(dǎo)、知識普及之推動，引導(dǎo)客戶接受和使用電子化渠道，使低效益的客戶向低成本營銷渠道分流，同時使客戶的 3A (anytime,anywhere,anyhow)需求得以實現(xiàn)。
在整合營銷渠道分流低效客戶時應(yīng)把握兩點:一是客戶的認定應(yīng)是發(fā)展的、動態(tài)的，比如一個在讀的研究生，按存款劃分該客戶很可能是限制類客戶，但其就業(yè)后不久也取就會成為各銀行的目標客戶;二是對真正的低效客戶的分流必須慎重，不能唯“二八理論”是從。對我們這樣一個網(wǎng)點、人員較多的銀行來說，我們不能只定位于為精英階層服務(wù)而門前鞍馬稀疏，樹立老百姓的銀行的形象，增強大眾客戶對農(nóng)行的親和力和貢獻度，也符合我們做國內(nèi)最大零售銀行的市場定位，人氣是我們成就省會城市主流銀行地位的重要組成要素。
(八)以扁平化管理和優(yōu)化網(wǎng)點布局為核心進行機構(gòu)整合
扁平化管理除了壓縮管理層次，更重要的內(nèi)涵是實行專業(yè)化管理、集中營銷，就是使銀行的管理層能夠近距離地接觸客戶，其實質(zhì)是加強客戶關(guān)系管理。結(jié)合省會城市農(nóng)業(yè)銀行的機構(gòu)布局，其思路應(yīng)該是前臺按客戶分類成立事業(yè)部，以客戶為中心，有利于對客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務(wù);后臺成立功能部，主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù)，所有服務(wù)支撐功能上收，體現(xiàn)了“前臺服務(wù)客戶，后臺服務(wù)前臺”的原則，便于按客戶需要組織業(yè)務(wù)流程，擯棄按內(nèi)部管理或按產(chǎn)品導(dǎo)向組織業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)做法。
在網(wǎng)點布局方面，應(yīng)以一個相對較長的時間段(比如5年)，優(yōu)化城區(qū)網(wǎng)點布局，形成一批精品網(wǎng)點，發(fā)揮其集聚效應(yīng)和輻射效應(yīng)。從絕大部分省會城市的銀行網(wǎng)點布局看，由于歷史原因，四大國有銀行的網(wǎng)點布局顯然落后于招商銀行等股份制銀行。單門單窗的儲蓄所和空間開闊的核心網(wǎng)點比較，就象遍布城市各個角落的雜貨店與沃爾瑪?shù)却笮统械谋容^，對于大部分有私家車的高端客戶，他們寧可去一家有停車位、大廳敞亮、服務(wù)快捷的遠一些的網(wǎng)點。網(wǎng)點設(shè)置實際上也是客戶定位的問題，如果我們在繁華商業(yè)圈、中高檔的大型社區(qū)沒有高標準的網(wǎng)點，就不能吸引和服務(wù)高端客戶，而農(nóng)行眾多的小網(wǎng)點布局在實際中承擔了與創(chuàng)利不對等的對一般公眾服務(wù)(有時是無效益服務(wù))義務(wù)。我們無法拒絕到柜臺前辦理業(yè)務(wù)的低效客戶，但可以通過網(wǎng)點調(diào)整、營銷渠道的整合改變?yōu)榈托Э蛻舴⻊?wù)的方式。精簡網(wǎng)點，不僅可以集中優(yōu)勢資源運用到高效業(yè)務(wù)、高端客戶上，而且還能有效減少后臺人員，解決人員偏緊問題。
(九)建立適合客戶價值管理營銷機制的績效考評和分配體系
實施客戶關(guān)系管理，要建立以客戶價值為中心的考評和分配機制，改變以指標為主的數(shù)量考核。根據(jù)客戶價值管理系統(tǒng)，客戶經(jīng)理為銀行創(chuàng)造多少價值就享受相應(yīng)的多少收入，真正體現(xiàn)以客戶價值為引導(dǎo)的經(jīng)營管理理念。
