我們接到的最常見的需求是詢問有關(guān)呼叫中心關(guān)鍵KPI指標(biāo)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的問題。盡管“根本沒有統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”并不是令所有人都滿意的一個(gè)答案，但事實(shí)的確是這樣，因?yàn)槟阋紤]到形成每一家呼叫中心獨(dú)特運(yùn)營環(huán)境的眾多因素——垂直行業(yè)、規(guī)模、文化、所服務(wù)的產(chǎn)品、聯(lián)絡(luò)渠道、企業(yè)目標(biāo)、員工構(gòu)成、客戶構(gòu)成等等，這個(gè)清單會(huì)列得很長……。
“這確實(shí)要取決于每家呼叫中心當(dāng)下的情況，”美國呼叫中心學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始人Penny Reynolds說。“另一家呼叫中心所設(shè)定的ASA或AHT目標(biāo)，對你的呼叫中心來說并不一定是合理的。你應(yīng)該做的是，衡量你目前的績效指標(biāo)達(dá)成情況，找出需要改進(jìn)或提升的地方。”
問題是，面對已經(jīng)存在多年的績效指標(biāo)，很多呼叫中心并沒有考慮這些指標(biāo)是否仍然適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境�；蛘咴谀承┣闆r下，這些指標(biāo)對于運(yùn)營是有意義的，但卻被以錯(cuò)誤的方式來衡量。
以“平均應(yīng)答速度”為例，“平均應(yīng)答速度是衡量你的排班準(zhǔn)確性及業(yè)務(wù)量需求資源匹配性的重要指標(biāo)之一，”Reynolds說。“但是，如果你只看這項(xiàng)指標(biāo)的平均值，尤其是較長時(shí)間段的平均值，無論是日、周或月，它并不能告訴你足夠的問題和改進(jìn)信息。”
平均值的問題
如果你主要看績效指標(biāo)的平均值，那么你很可能并沒有看到你的實(shí)際績效表現(xiàn)的全貌，也沒有收集到能夠指導(dǎo)改進(jìn)行動(dòng)的數(shù)據(jù)。但這確實(shí)很多呼叫中心的真實(shí)情況。以服務(wù)水平指標(biāo)來說，很多呼叫中心都只看每天的平均值。但這個(gè)平均值其實(shí)并沒有多大意義，因?yàn)榇蠖鄶?shù)呼叫中心在一天的過程中，話務(wù)會(huì)有高峰和低谷時(shí)段。“在一些時(shí)段，你的當(dāng)班員工數(shù)量跟業(yè)務(wù)量需求相比會(huì)有盈余，服務(wù)水平指標(biāo)會(huì)很高；而在另外一些時(shí)段，你的在當(dāng)班員工數(shù)量跟業(yè)務(wù)量需求相比會(huì)不夠，這時(shí)的服務(wù)水平指標(biāo)可能會(huì)很低。”Reynolds說，“如果你只看每天服務(wù)水平指標(biāo)的平均值的話，就好像把頭伸進(jìn)冰箱，把腳放進(jìn)火爐。你的體溫平均值還不錯(cuò)，但這個(gè)值并不能反映出你的頭和腳的難受程度，以及你應(yīng)該如何調(diào)整排班和員工配置使服務(wù)水平目標(biāo)的達(dá)成更加一致。”
雖然在過去十幾年中呼叫中心的運(yùn)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著的變化，但其衡量和考核的績效指標(biāo)卻沒有任何改變。平均處理時(shí)長（AHT）就是一項(xiàng)在當(dāng)今沒有被正確使用的傳統(tǒng)KPI指標(biāo)。為什么呢？“早期的呼叫中心主要都是以電話支持為主的——每個(gè)人都在做同樣的事情，都差不多花費(fèi)同樣的時(shí)間，因此，設(shè)定平均處理時(shí)長指標(biāo)是有意義的，”Abbott公司總裁，《呼叫中心績效管理指南》一書的作者James Abbott先生說。但是現(xiàn)在的呼叫中心同時(shí)在處理多樣化的客戶聯(lián)絡(luò)類型，“合適的績效指標(biāo)應(yīng)該是‘處理時(shí)長’，”他說。“‘平均值’關(guān)注的是中間點(diǎn)。我們需要加入另一項(xiàng)指標(biāo)以展現(xiàn)通話時(shí)長的一致性如何。標(biāo)準(zhǔn)差sigma就是一項(xiàng)這樣的指標(biāo)。”
在當(dāng)今的呼叫中心里，績效差異性是運(yùn)營成本最大的驅(qū)動(dòng)因素，Abbott補(bǔ)充道，“績效表現(xiàn)的差異越大，運(yùn)營成本的耗費(fèi)就越高。” 舉例來說，如果一家呼叫中心平均每天處理100通電話且每天處理的來電數(shù)量都完全一樣，那么預(yù)測和排班將會(huì)是一件非常容易的事情。如果這家中心雖然平均每天處理100通電話，但是第一天卻只處理了50通，第二天處理了150通，第三天處理了25通，然后第四天處理了175通的話，“平均值仍然是100通，但其管理難度卻大相徑庭，”他說。
此外，基于平均值的報(bào)表通常會(huì)使呼叫中心的績效水平顯得比實(shí)際情況要好，使得你呈現(xiàn)給CEO的信息和客戶對你的評(píng)價(jià)信息產(chǎn)生脫節(jié)，甚至背道而馳。
如何決定設(shè)定哪些績效指標(biāo)以及為什么
在當(dāng)今不斷變化、高度競爭以及以客戶為中心的市場環(huán)境中，應(yīng)該如何確定哪些績效指標(biāo)對你的業(yè)務(wù)是最重要的呢？Reynolds建議我們把焦點(diǎn)集中在關(guān)鍵利益者身上，舉例來說，要考慮你需要“討好”的那些人。“這將最終落實(shí)在客戶、企業(yè)高層管理者和一線員工身上，”她說。
“績效指標(biāo)應(yīng)該被當(dāng)作一項(xiàng)幫助你做出更好的決策的工具，”Abbott補(bǔ)充說。“你的決策驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，績效指標(biāo)則是一系列的衡量標(biāo)尺，幫助你做出更好的決策。”
他解釋說，一共由三種最基本的決策，分別是戰(zhàn)略、運(yùn)營和操作層面。企業(yè)高層做戰(zhàn)略決策，呼叫中心管理者做運(yùn)營決策（我的呼叫中心能做到每通電話都一次解決嗎？）。而負(fù)責(zé)操作決策的基層管理者則主要處理具體的操作細(xì)節(jié)問題，比如說，如果要達(dá)成FCR目標(biāo)，員工的行為需要達(dá)到什么樣的一致程度呢？“每一層的決策者可能都基于同一項(xiàng)績效指標(biāo)，但卻站在不同的角度，”他解釋說。
除了要知道應(yīng)該“取悅”誰以及績效指標(biāo)所支撐的三個(gè)決策層次以外，要想設(shè)定正確的績效指標(biāo)體系，大多數(shù)呼叫中心都需要從一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)開始：愿景宣言。
“絕大多數(shù)呼叫中心都沒有屬于他們自己的愿景或使命宣言，”SQM集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁Mike Desmarais先生說。“他們可能具備各種KPI指標(biāo)，但卻沒有明確的愿景或使命，因此這些KPI指標(biāo)可能會(huì)有問題，可能并不是正確的指標(biāo)。我們只需要考慮清楚兩個(gè)問題:1）你的呼叫中心建立和運(yùn)營的主要目的是什么？以及，2）你的高層領(lǐng)導(dǎo)完全認(rèn)可和支持這個(gè)目的嗎？”
客戶最關(guān)注什么？
大多數(shù)呼叫中心都認(rèn)為他們是高度以客戶的需求為中心的，但同時(shí)他們最關(guān)注的績效指標(biāo)卻與客戶滿意度和忠誠度之間不存在或存在很少的關(guān)聯(lián)關(guān)系。很多情況下，這種現(xiàn)象的發(fā)生是源于對客戶真正關(guān)心的事情的誤解。服務(wù)水平就是這樣一個(gè)指標(biāo)，Reynolds說。盡管服務(wù)水平在很多中心里都是非常重要的一項(xiàng)指標(biāo)，但相關(guān)研究卻表明，服務(wù)水平的逐漸改善與高水平的客戶滿意度之間幾乎不存在明顯的統(tǒng)計(jì)相關(guān)性。“一般來說，大多數(shù)客戶對于他們的電話被接聽的速度是20秒還是30秒、40秒、甚至是60秒并不是特別在意，”她說。
大多數(shù)呼叫中心好像在選擇服務(wù)水平目標(biāo)時(shí)也沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮。“我們看到太多的呼叫中心設(shè)定了80/20的目標(biāo)，而實(shí)際上可能你只需要80/30或90/60，”Reynolds說。
那么，呼叫中心到底應(yīng)該衡量哪些指標(biāo)呢？從客戶的角度來說，首次呼叫解決率與客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度最高。“客戶期望他們的疑問被解答，他們的問題被解決，而且還希望整個(gè)過程能夠快捷高效，因此首次呼叫解決率FCR普遍被認(rèn)為是最佳衡量指標(biāo)之一。但是，這項(xiàng)指標(biāo)并沒有在大多數(shù)呼叫中心里得到普遍應(yīng)用，因?yàn)樗臏?zhǔn)確衡量具有一定難度。它不是一項(xiàng)簡單的數(shù)字，它通常需要幾項(xiàng)不同信息的綜合判定，”Reynolds說。
提升首次呼叫解決率的職責(zé)應(yīng)該主要由管理層或部門層面來承擔(dān)，Desmarais說。“你不能把提升首次呼叫解決率的職責(zé)都推到一線坐席身上，因?yàn)榇蟛糠重?zé)任不在他們，”他指出。管理層應(yīng)該深入培訓(xùn)、質(zhì)檢、勞動(dòng)力資源管理、技術(shù)支持等直接支撐部門以及理賠及賬務(wù)處理等后端支撐部門，不斷推動(dòng)這些部門工作的改進(jìn)，以最終使一線坐席能夠更加從容地解決客戶的問題。
“在大多數(shù)呼叫中心里，有相當(dāng)比例的客戶來電要么是未能一次解決的后續(xù)來電，要么是重復(fù)來電，”Desmarais說。“當(dāng)我們仔細(xì)分析問題的根源時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，40%是由于CSR的原因，50%是企業(yè)的原因，10%是客戶的原因。呼叫中心一般都把注意力關(guān)注在CSR身上，因?yàn)橛X得坐席的行為易于管理和改進(jìn)，但他們從沒有努力去解決企業(yè)層面的問題，而這恰恰是機(jī)會(huì)所在。大多數(shù)呼叫中心管理者認(rèn)為他們的主要業(yè)績應(yīng)該顯現(xiàn)在運(yùn)營成本的改善上，但真正的業(yè)績應(yīng)該體現(xiàn)在改善客戶的滿意度和流失的風(fēng)險(xiǎn)。”
企業(yè)高層管理者關(guān)心什么？
沒有什么可驚奇的，企業(yè)高層管理者最關(guān)心的自然是財(cái)務(wù)狀況——你花了多少錢（生產(chǎn)力和效率績效指標(biāo)）和你掙了多少錢（客戶忠誠度以及直接銷售收入）。
呼叫中心最常遇到的難題是如何平衡生產(chǎn)效率與潛在收入的問題。這在很多呼叫中心里都是很現(xiàn)實(shí)的情況。坐席一方面要為追加和交叉銷售額負(fù)責(zé)，而另一方面又被要求嚴(yán)格控制處理時(shí)長、完成處理量等效率指標(biāo)。當(dāng)被考核的績效指標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)，坐席就被迫在質(zhì)量（花時(shí)間與客戶建立融洽的信任關(guān)系，然后嘗試銷售）和數(shù)量（達(dá)成處理時(shí)長目標(biāo)）之間做出選擇。
盡管企業(yè)管理者都在不斷強(qiáng)調(diào)要改善客戶體驗(yàn)并在服務(wù)中尋求銷售機(jī)會(huì)，“但是他們卻沒有充分意識(shí)到，要想讓坐席做到這些，你就不能對處理時(shí)長要求的過于嚴(yán)格，”Reynolds說。
除了創(chuàng)造直接收益以外，呼叫中心還在保護(hù)收益方面起著非常關(guān)鍵的作用，Desmarais說。“由于客戶在與呼叫中心的聯(lián)絡(luò)中不好的客戶體驗(yàn)所導(dǎo)致的收益流失在呼叫中心業(yè)界并沒有得到足夠的重視。呼叫中心管理者不知道這個(gè)數(shù)字，而且大多數(shù)呼叫中心拿不準(zhǔn)他們到底是否起到了預(yù)防消費(fèi)者流失的作用。”
SQM服務(wù)質(zhì)量管理集團(tuán)開發(fā)了兩項(xiàng)績效指標(biāo)，用以向高層領(lǐng)導(dǎo)展示客戶體驗(yàn)對企業(yè)收益的影響。第一項(xiàng)指標(biāo)是客戶保護(hù)值（Customer Protection Score），主要評(píng)估呼叫中心在客戶保留方面的表現(xiàn)。這項(xiàng)指標(biāo)是通過每日、每周或每月的客戶調(diào)查來獲得的，是三項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)的綜合值。三項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)分別是:1）客戶的問題是否得到解決；2）客戶對與呼叫中心的聯(lián)絡(luò)體驗(yàn)是否滿意；3）鑒于他們對呼叫中心服務(wù)的體驗(yàn)，他們以后是否會(huì)繼續(xù)購買該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。
第二項(xiàng)指標(biāo)是呼叫中心收益保護(hù)清單（Call Center Revenue Protection Statement），用來衡量呼叫中心所負(fù)責(zé)的收益保護(hù)額度與由于客戶的呼叫中心體驗(yàn)所失去的收益額度之間的對比關(guān)系。據(jù)Desmarais說，“大多數(shù)呼叫中心會(huì)失去他們所負(fù)責(zé)的收益保護(hù)額的大約5%。呼叫中心收益保護(hù)清單的測算是基于一項(xiàng)復(fù)雜的公式，并通過調(diào)研詢問客戶，基于他們與呼叫中心聯(lián)絡(luò)的體驗(yàn)他們是否愿意繼續(xù)呼叫中心所提供的服務(wù)，然后再結(jié)合每客戶的收益貢獻(xiàn)額以及他們聯(lián)絡(luò)呼叫中心的次數(shù)來綜合測算的。”
滿意的CSR=高績效
怎么樣才能讓你的一線員工保持滿意的工作狀態(tài)呢？如何測量呢？CSR通常會(huì)希望保持合理且平衡的工作量，以使他們不至于忙起來四腳朝天，閑起來無所事事。
“為了現(xiàn)實(shí)的排班需求以及能夠有效匹配業(yè)務(wù)量波動(dòng)趨勢，員工占用率是一項(xiàng)應(yīng)該被關(guān)注的指標(biāo)——不是一天、一周或一個(gè)月過去了看平均值，而是要具體到半個(gè)小時(shí)或15分鐘的時(shí)段，觀察業(yè)務(wù)量對員工工作狀態(tài)的影響，” Reynolds說。“工作量是否能夠達(dá)到合理且平衡呢？如果我們做不到一天中每一個(gè)小時(shí)的工作量都是平衡的話，就應(yīng)該考慮什么是我們應(yīng)該達(dá)到的合理平衡狀態(tài)。”
員工滿意度是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理衡量指標(biāo)，但卻只有少數(shù)的呼叫中心在持續(xù)地衡量與關(guān)注，Reynolds說。“當(dāng)你考慮到員工滿意度與客戶滿意度的關(guān)聯(lián)關(guān)系時(shí)，結(jié)果是很令人吃驚的.fCR與客戶滿意度的關(guān)聯(lián)關(guān)系最高，而員工滿意度則緊隨其后排在第二位。”一些呼叫中心可能每隔幾年做一次員工滿意度調(diào)查，或者僅僅依靠企業(yè)人力資源部門在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)所做的員工滿意度調(diào)查。但企業(yè)層面的員工滿意度調(diào)查內(nèi)容對于呼叫中心運(yùn)營環(huán)境來說在相關(guān)性和重要性方面都是有很大差異的。
“呼叫中心需要做自己的員工滿意度調(diào)查以發(fā)現(xiàn)真正的問題并在短時(shí)間內(nèi)采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，”她說。“因?yàn)槟愕腃SR越滿意，他們的績效表現(xiàn)就越好，客戶也就更加高興。”
員工滿意度是SQM服務(wù)質(zhì)量管理集團(tuán)所推薦的員工投入度衡量指標(biāo)的組成部分之一。員工投入度衡量指標(biāo)主要看三個(gè)方面的問題:1）員工在對于呼叫中心工作的滿意度如何；2）他們是否原因繼續(xù)在呼叫中心工作；以及3）他們是否會(huì)推薦其他人到呼叫中心來工作？
是時(shí)候重新考慮你的績效指標(biāo)的時(shí)候了？
你的所有績效指標(biāo)都跟你的業(yè)務(wù)目標(biāo)有關(guān)嗎？很顯然，生產(chǎn)效率型指標(biāo)對于保證高效運(yùn)營是很重要的。“我們不應(yīng)該完全拋棄生產(chǎn)效率型目標(biāo)，但對于很多呼叫中心來講，這些指標(biāo)與企業(yè)及呼叫中心的愿景和使命以及呼叫中心對愿景和使命的支撐策略之間沒有任何聯(lián)系，”Reynolds說。
僅僅因?yàn)槟阋恢币詠矶荚诤饬磕承┲笜?biāo)并不意味著繼續(xù)衡量下去仍然有意義。
Reynolds建議呼叫中心管理者至少每年都要重新思考一下所衡量的績效指標(biāo)。“從零開始，問自己什么是最重要的，如果做好了會(huì)是什么樣子，你將如何衡量它？有時(shí)，拋開一切，從零開始，是真正你所需要的。”
她說，呼叫中心對分?jǐn)?shù)和數(shù)字太過于關(guān)注。“但是，能夠驅(qū)動(dòng)這些分?jǐn)?shù)和數(shù)字的背后行為是什么呢？在一個(gè)坐席的一通電話中應(yīng)該看起來和聽起來是什么樣子的呢？你將如何獲取和衡量這些行為呢？一些行為指標(biāo)并不容易得到，但花時(shí)間和精力來重新思考這一切還是值得的。”
