是一個介紹如何利用思科先進(jìn)技術(shù)解決客戶難題的欄目。每期聚焦一個技術(shù)熱點或應(yīng)用場景，邀請資深思科技術(shù)專家深入淺出地介紹，為讀者提供實用性強(qiáng)的建議。

　　上一期我們談到 IT 即服務(wù)（ITaaS）轉(zhuǎn)型能夠幫助彌合由非服務(wù)化的 IT 造成的技術(shù)與業(yè)務(wù)間的鴻溝，并繪制了一張轉(zhuǎn)型前后的 “ 效果圖 ” 。在圖中我們看到一套嚴(yán)密的服務(wù)交付系統(tǒng)有效地把業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)與原先豎井化的 IT 運營資源聯(lián)系起來，讓企業(yè)各個利益相關(guān)方能夠從提升最終業(yè)務(wù)成果的視角定量化地就 IT 服務(wù)的績效、成本和未來 IT 能力規(guī)劃進(jìn)行充分溝通、達(dá)成共識，共同推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展。從本期開始我們來看看這樣的轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)如何完成。

　　要設(shè)計一套聯(lián)接業(yè)務(wù)和 IT 能力的服務(wù)交付系統(tǒng)，首先要進(jìn)行端到端的服務(wù)分類和交付框架設(shè)計，然后制定和測量服務(wù)績效、服務(wù)成本，并依據(jù) ITaaS 模型框架實現(xiàn)服務(wù)價值和業(yè)務(wù)成果的關(guān)聯(lián)，這個過程需要建設(shè)一支與原有組織架構(gòu)并行的虛擬團(tuán)隊 —— IT 服務(wù)交付團(tuán)隊，并在他們的帶領(lǐng)下，重塑一種以服務(wù)為中心的 IT 文化，比如業(yè)務(wù)成果驅(qū)動型的 IT，以服務(wù)使用者為中心的價值評估，以定量化指標(biāo)作為策略參考等等。下面是思科自身 ITaaS 轉(zhuǎn)型的大致時間表：

　

　　首先是 ITaaS 的啟動和規(guī)劃階段，各方需清楚地了解 IT 服務(wù)交付的現(xiàn)狀，規(guī)劃出理想的目標(biāo)轉(zhuǎn)型模式。

　　ITaaS 轉(zhuǎn)型階段 1 則是整個轉(zhuǎn)型工作最核心的設(shè)計階段，該階段需要設(shè)計出轉(zhuǎn)型工作的主要工件，最終將工件組合成 “ 服務(wù)組合 ”（Service Portfolio），并完成與之相適配的服務(wù)交付團(tuán)隊的角色設(shè)定，具體包括企業(yè)技術(shù)能力映射圖（ETC）和數(shù)據(jù)引擎設(shè)計，服務(wù)分類系統(tǒng)設(shè)計，服務(wù)組合設(shè)計，服務(wù)交付角色和職責(zé)設(shè)計等等，詳細(xì)的設(shè)計方法、策略考量和最佳實踐可參閱《ITaaS 框架完全指南》[1] 。下面我們簡單地了解一下這些工件的設(shè)計為何能幫助我們構(gòu)建一套 ITaaS 的服務(wù)交付系統(tǒng)。

　　首先需要明確所謂 IT 服務(wù)是指 IT 為支持業(yè)務(wù)成果和為企業(yè)創(chuàng)造價值而交付的技術(shù)能力或其對應(yīng)技術(shù)成果的邏輯集合。而傳統(tǒng)的 IT 能力之所以不是服務(wù)化的，就是它們往往是下圖這樣的供應(yīng)模式：

　　

　　這種模式使得 IT 能力所服務(wù)的客戶看到的是許多獨立的技術(shù) “ 豎井 ” ，而不是一個統(tǒng)一的服務(wù)提供者，一方面外界缺乏對技術(shù)架構(gòu)如何支持業(yè)務(wù)成果或為企業(yè)創(chuàng)造價值的可見性，另一方面也沒有可用的解決方案來全面衡量性能和成本，同時也無法評估 IT 支持工作的最終價值。

　　

　　客戶看到的是針對特定業(yè)務(wù)目標(biāo)的 IT 能力的邏輯抽象（即特定的 IT 服務(wù)），具備有機(jī)的層級結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)對 IT 能力的需求與實際的 IT 服務(wù)功能（以及它們背后的 IT 資產(chǎn)）連接起來。抽象后的 IT 服務(wù)非常適合實現(xiàn)服務(wù)負(fù)責(zé)人制，該負(fù)責(zé)人具備業(yè)務(wù)利益相關(guān)方的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展優(yōu)先級等業(yè)務(wù)知識，在服務(wù)交付中會依據(jù)之前的框架在整個 IT 組織中持續(xù)推動服務(wù)交付，維護(hù)多方交流的平臺以實現(xiàn)服務(wù)績效和成本評估，協(xié)調(diào)資源實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量保證，擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展的可信顧問。

　　這一抽象層的構(gòu)建需要首先梳理出企業(yè)技術(shù)能力映射圖（ETC），一般是通過高階的 “ 三線 ” 梳理法形成技術(shù)基礎(chǔ)類、企業(yè)用戶類、業(yè)務(wù)運營類等不同類別的技術(shù)能力列表和相關(guān)的上下文數(shù)據(jù)集。整個過程可以清晰地記錄和梳理出企業(yè)所需的所有技術(shù)能力，它們將構(gòu)成 IT 服務(wù)和服務(wù)鏈的雛形。ETC 梳理還能對當(dāng)前的運營模式做出優(yōu)化甚至一些創(chuàng)新，獲得行業(yè)內(nèi)新的競爭優(yōu)勢；能夠定位出那些由不同 IT 資產(chǎn)提供的重復(fù) IT 能力，避免低效冗余的重復(fù)建設(shè)；同時還讓 IT 服務(wù)轉(zhuǎn)型團(tuán)隊從一開始就能與業(yè)務(wù)團(tuán)隊緊密合作，為將來成為業(yè)務(wù)部門的 “ 可信顧問 ” 打下基礎(chǔ)。

　　ETC 的輸出還不是 ITaaS 所定義的 IT 服務(wù)，而是要在 ETC 的基礎(chǔ)上通過服務(wù)交付分類系統(tǒng)（Service Delivery Taxonomy）方法的梳理，形成具備豐富上下文的 IT 能力相關(guān)數(shù)據(jù)，一個 ITaaS 的服務(wù)才被初步確立。下面就是服務(wù)交付分類系統(tǒng)的定義和例子：

　　

　　

　　我們將 ETC 梳理出的 IT 能力向上按業(yè)務(wù)分類和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行聚合，一方面確保服務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略所需的技術(shù)能力相一致；另一方面為 IT 能力開辟出業(yè)務(wù)架構(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略層面的視角和基準(zhǔn)點。我們還將 IT 能力向下梳理出不同類別或 “ 風(fēng)味 ”（Service Offering），一方面便于把相應(yīng) IT 能力精確的定位到 IT 資產(chǎn)（Service Asset）；另一方面再次保證跨職能/組織的 IT 能力中那些重復(fù)或低效占用 IT 資產(chǎn)的現(xiàn)象能被發(fā)現(xiàn)并被優(yōu)化。這種層級化的 IT 服務(wù)上下文為從不同利益相關(guān)方的不同戰(zhàn)略高度看 IT 能力確立了相應(yīng)的基準(zhǔn)點，比如從各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)/IT 經(jīng)理的看板如何設(shè)計，業(yè)務(wù)開發(fā)部門、IT 架構(gòu)師和運維工程師的看板如何設(shè)計，到不同級別的成本核算、服務(wù)績效、服務(wù)價值和治理效果的評估等等都依托于這些有機(jī)的層次架構(gòu)之上。

　　在完全梳理出這些 IT 能力的上下文之后，我們按企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合咨詢團(tuán)隊的行業(yè)經(jīng)驗和最佳實踐，自頂而下定義出該項服務(wù)與其他服務(wù)的關(guān)系，即所謂的 “ 服務(wù)鏈 ” ，最終將這些數(shù)據(jù)綜合形成服務(wù)組合（Service Portfolio），這才是完整的服務(wù)設(shè)計。

　　下面所示的服務(wù)鏈中每一項服務(wù)都需要帶有一套自身完整的服務(wù)組合。

　

　　每項服務(wù)都有一個虛擬的服務(wù)交付團(tuán)隊，人員可以和 IT 組織的現(xiàn)有職位重疊，團(tuán)隊不同角色在服務(wù)分類系統(tǒng)的不同級別發(fā)揮著相應(yīng)層面的關(guān)鍵作用，如下圖所示：

　　其中服務(wù)負(fù)責(zé)人是實現(xiàn) ITaaS 服務(wù)與業(yè)務(wù)成果一致化的關(guān)鍵角色，他們要從業(yè)務(wù)視角了解技術(shù)能力如何影響業(yè)務(wù)成果，構(gòu)建服務(wù)的總擁有成本評估體系并不斷尋找降低總擁有成本的機(jī)會，確立技術(shù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)成果的關(guān)系并推動服務(wù)績效達(dá)到目標(biāo)，在整個跨部門服務(wù)圖景中定位技術(shù)能力的可復(fù)用機(jī)會，維護(hù)技術(shù)能力未來發(fā)展路線，構(gòu)建和呈現(xiàn)對服務(wù)的評審報告。這些都需要他們來協(xié)調(diào)各方資源坐在一起多次溝通，共同推進(jìn)該項服務(wù)的交付和業(yè)務(wù)價值的體現(xiàn)。而在其中最關(guān)鍵的就是如何協(xié)調(diào)各方對服務(wù)的成本和績效達(dá)成一致，并借此定位關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動一系列措施優(yōu)化成本、改善績效并最大化提升服務(wù)所關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)成果。在大型企業(yè)的復(fù)雜 IT 組織中多部門利益糾纏，對服務(wù)的成本績效達(dá)成一致意見是非常困難的事情。但如果借助全棧可觀察的工具（Full Stack Observability，F(xiàn)SO），IT 部門可以提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)依據(jù)和智能分析，讓各利益相關(guān)方有一個公共認(rèn)可的事實基礎(chǔ)，從而可以更好地輔助發(fā)現(xiàn)這些關(guān)鍵點、形成關(guān)鍵措施，最終為服務(wù)交付系統(tǒng)的良性運轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)成果的最大化創(chuàng)造條件。

　　下一期我們就將看到在服務(wù)轉(zhuǎn)型下一階段中，F(xiàn)SO 是如何在服務(wù)績效成本評估、關(guān)鍵環(huán)節(jié)定位、改善措施發(fā)現(xiàn)上發(fā)揮決定作用，讓階段 2 的服務(wù)試點乃至階段 3 的端到端 ITaaS 服務(wù)全面交付得以順利開展。
　　作者：魏航 思科首席架構(gòu)師