虛擬運營商的加入，在一定程度上打破了傳統(tǒng)運營商的壟斷局面，但從虛擬運營商目前的用戶發(fā)展速度來看，仍然無法與傳統(tǒng)運營商相抗衡，其未來還有很長的路要走。

　　從國外虛擬運營商發(fā)展歷程看，相對成功的虛擬運營商定位細分市場（或者說渠道定位）的居多；但國內(nèi)虛擬運營商在發(fā)展初期，市場宣傳卻多以價格低、資費靈活為噱頭，并在用戶發(fā)展方面走入了誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：“賣水”還是“賣酒”？

　　近期與虛擬運營商相關(guān)的諸多新聞常常充斥著這類信息：或虛擬運營商總體起價低于傳統(tǒng)運營商，或虛擬運營商套餐設(shè)計更加人性化等。的確，話機世界、國美極信、天音等渠道型虛擬運營商在最低門檻設(shè)置方面確實遠低于運營商，但這種市場策略僅適用于對語音和流量需求不大的群體，而這部分群體屬于小眾群體，如果只是鎖定這個群體，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，后續(xù)的價值增長空間將非常有限。反之，如果是針對高端群體，尤其是高流量群體，我們在對比之后卻發(fā)現(xiàn)，虛擬運營商的套餐設(shè)計并不比傳統(tǒng)運營商更經(jīng)濟，也就是說，在價格上沒有競爭力。

　　因此，單一通信套餐銷售不是持續(xù)發(fā)展之道。虛擬運營商如果把自己定位成“賣水”的，或者只是想是通過價格戰(zhàn)來獲取一些低端和對價格敏感的用戶群體，要想成長難度很大；如要壯大，必須進行產(chǎn)品的捆綁和創(chuàng)新，從滿足細分客戶群體需求的角度進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　誤區(qū)二：“圖暫時”還是“求忠誠”？

　　“全國語音免費”、“流量累積不清零”、“零月租無套餐”等，虛擬運營商的這些宣傳策略都針對傳統(tǒng)電信運營商被用戶長期詬病的痛點而定，這些方案的確做到了運營商們做不到或者不愿意做的事情，但要真正落實到位并不是易事。因為所謂的“全國語音免費”更多的是以IP電話的方式；“流量累積不清零”、“零月租無套餐”則可能需要虛擬運營商承擔(dān)更多的高額成本，對虛擬運營商來說，短期虧損可以，長期虧損卻非經(jīng)營之道。

　　因此，互聯(lián)網(wǎng)營銷噱頭不是持續(xù)發(fā)展之道。通過互聯(lián)網(wǎng)營銷思維，的確可以在發(fā)展初期將自己原有的老客戶網(wǎng)羅進來成為暫時的“偽忠誠”用戶，但如果后續(xù)服務(wù)、產(chǎn)品、計費、體驗等跟不上，前期用戶數(shù)只會是“美麗泡沫”，要想真正壯大，不管是合作也好、自營也罷，都必須將相關(guān)配套跟上，從完整的運營角色去進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　誤區(qū)三：做“渠道”還是做“入口”？

　　從這幾年的電信運營盈利情況可以發(fā)現(xiàn)，電信市場已經(jīng)從高速發(fā)展期過渡到穩(wěn)定發(fā)展期，運營商們?yōu)閷で笮碌氖杖朐鲩L點正挖空心思進行業(yè)務(wù)和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型；再加上今年國資委要求三大運營商進行營銷費用縮減，傳統(tǒng)渠道的利潤空間將會大受影響。如果目前新增加的虛擬運營商仍定位在做渠道，那么必將出現(xiàn)“蛋糕減少、分食的人卻在不斷增加”的局面。

　　因此，簡單做渠道不是持續(xù)發(fā)展之道。虛擬運營商要想壯大，除部分傳統(tǒng)渠道商外，更多地應(yīng)該從SIM的入口優(yōu)勢入手，結(jié)合自身特點，打造差異化的盈利模式。

　　綜上所述，針對發(fā)展誤區(qū)，虛擬運營商們需盡早梳理清楚自己的定位，走出屬于自己的不尋常之路。

　　一要做入口。互聯(lián)網(wǎng)時代，把握入口就把握住一切。小米等盒子廠家紛紛參與到家庭寬帶入口之戰(zhàn)，力圖通過把握入口進行內(nèi)容填充和價值拓展。原來手機的入口一直壟斷在運營商和終端廠家兩者身上，后來逐步延伸至APP應(yīng)用商店的入口。虛擬運營商具有號碼資源，也有擁有了SIM卡的優(yōu)勢資源，智能手機、Wi-Fi、視頻、即時通信、網(wǎng)絡(luò)購物等業(yè)務(wù)資源，航空、物流、金融理財、交通等領(lǐng)域的資源，均可以和移動通信業(yè)務(wù)進行捆綁，通過組合拳構(gòu)建自己的差異化優(yōu)勢。需要注意的是，想要做入口，首先用戶必須得成規(guī)模，否則入口之戰(zhàn)將沒有任何優(yōu)勢可言。

　　二要強差異。只有與運營商走出不一樣的路才可能長久制勝，強差異的根本就是以銷售移動業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以抓住用戶的心為目的進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新組合。面向個人市場，更多的可以和終端、APP應(yīng)用、后向經(jīng)營等方式相結(jié)合，通過整合現(xiàn)有優(yōu)勢構(gòu)建差異化。目前蝸牛移動、分享通信等均已發(fā)布或準(zhǔn)備發(fā)布自己的手機終端，通過終端和號碼結(jié)合構(gòu)建差異化；巴士在線、中期集團、樂語通信等則是在推廣和原有業(yè)務(wù)相關(guān)的APP，并實現(xiàn)與SIM卡資源的捆綁。而面向集團市場，一般是“虛擬運營商+系統(tǒng)集成商”的模式，瞄準(zhǔn)的是大型企業(yè)或中小企業(yè)市場，為政企客戶提供移動信息化解決方案，結(jié)合云計算及大數(shù)據(jù)，提升信息化集成能力。這個市場潛力巨大，可覆蓋保險、銀行、物流、制造等各行業(yè)，目前比較典型的有阿里、分享通信、蝸牛移動等。

　　三要夯基礎(chǔ)。做入口、體現(xiàn)差異的基礎(chǔ)是把“后勤工作”做好，但就目前來看，這一塊是被大家最為忽視的。大部分的虛擬運營商在人員配置、電信運營經(jīng)驗方面都面臨極大的挑戰(zhàn)，如何在較短的時間內(nèi)形成從需求跟蹤，到業(yè)務(wù)處理，到業(yè)務(wù)售后等全生命周期的電信級服務(wù)能力，必須引起關(guān)注，否則規(guī)�；瘜⑷耘f是紙上談兵。