但是，期間運營商受到了4G業(yè)務(wù)、營銷費用壓降、提速降費等一系列大事件的影響。尤其是從2015年下半年開始一波又一波對“提速降費”的批評。使得流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)新在執(zhí)行層面面臨諸多條件制約，當(dāng)我們回顧這兩年多的后向經(jīng)營工作，不禁要問：流量后向經(jīng)營之路，是越走越寬，還是越走越窄？后續(xù)的道路要怎么繼續(xù)堅持，是一直在路上，還是能夠獲得新的突破？

　　運營商流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)從體量上來看，還小的“可憐”，這就決定了這種業(yè)務(wù)模式在未來三五年之內(nèi)難以真正得到運營商高層以及對流量資源有掌控力的部門的認(rèn)可，在資源的獲取和政策上的支持上都是困難的。

　　以2015年的經(jīng)營數(shù)據(jù)為例做說明：財報數(shù)據(jù)顯示，三家運營商2015年的總收入約為12776億元。根據(jù)第三方渠道的數(shù)據(jù)推斷，其中基于流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式帶來的收入總量在50億元左右（三家后向業(yè)務(wù)收入的規(guī)模順序為中國移動、中國聯(lián)通和中國電信），占收比約為4‰。按照目前的后向業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭，就算2016年突破100億元，其體量對于電信運營商而言，也不過是一個零頭。對于正在經(jīng)歷收入下降煎熬的電信運營商而言，于事無補！未來三到五年，按照每年翻一番的速度發(fā)展，總量也不過是千億元的量級。

　　因此，單純的從營收角度來評判，流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)實在是缺乏分量。因此，對于流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的意義，首先從營收規(guī)模上去考慮，常規(guī)的每年翻番的業(yè)務(wù)增長規(guī)劃是不能為運營商收入結(jié)構(gòu)的徹底調(diào)整提供有力支持的。只能走超常規(guī)的發(fā)展之路。但是，超常規(guī)的發(fā)展道路需要超常規(guī)的戰(zhàn)略布局。因此，盡管現(xiàn)在后向業(yè)務(wù)模式在體量上不具備分量，但后續(xù)地位如何，尚不能做定論。這條路，目前看走的比較窄，但未來還可以拓的更寬。

　　從實踐上來看，開局不錯的后向業(yè)務(wù)模式，剛剛開辟了一條不錯的道路，但在內(nèi)外部環(huán)境的不利因素壓迫下，又開始出現(xiàn)了路越走越窄的跡象。這種窄具體表現(xiàn)在如下兩個關(guān)鍵方面：

　　一是隨著4G業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及行政層面提出的“提速降費”的非市場化要求下，近三年來上網(wǎng)流量資費價格一直處于快速下降的通道中。隨著近期包括央媒在內(nèi)的各種輿論再次對“提速降費”的輪番批評下，各方表態(tài)可以看到，未來三五年，上網(wǎng)流量資費還將繼續(xù)快速下降。這種資費的變動趨勢，使得流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)難以獲得一個相對穩(wěn)定的市場環(huán)境。價格上的沖擊使得流量的基礎(chǔ)價值不穩(wěn)，實際上把前向和后向業(yè)務(wù)都打亂了。前向價格靈活性隨意性大，后向集約性機構(gòu)的價格靈活性和空間小，前向?qū)�后向也帶來大的沖擊。

　　二是流量資源從根本上講都集中在地方公司，這是由于網(wǎng)絡(luò)的本地化屬性所決定的。在這種情況下，不管怎么進行集約化經(jīng)營，都沒有辦法有效調(diào)整所謂的集約化單位與各省分公司的業(yè)務(wù)利益關(guān)系。特別是在營收任務(wù)考核壓力下，一些行之有效的后向業(yè)務(wù)模式也會被各省競相跟進，內(nèi)部之間陷入激烈的爭奪。無論是業(yè)務(wù)管理，還是系統(tǒng)平臺，都不可能做到真正的集約。剛建的一條新路，一下涌進更多的參與者，新路實際上仍然是太窄。

　　因此，對于流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的集約團隊而言，單純的以流量為主的業(yè)務(wù)模式，后向模式其實已經(jīng)面臨被擠壓的越來越窄的境地。這與前向的激烈并無本質(zhì)的區(qū)別。

　　短期來看，流量后向經(jīng)營雖然面臨內(nèi)部爭利，外部搶地盤的問題。但是，從集約化的角度來看，既然是集約單位，總還是有其他主體所不具備的優(yōu)勢，從而仍然有趟出一條更寬道路的可能。

　　首先，后向經(jīng)營的具體內(nèi)容和形式在集約化團隊上做的更加豐富，這是傳統(tǒng)的電信運營商體系下的團隊不具備的。因為他們沒有那樣的業(yè)務(wù)發(fā)展壓力和動力。

　　其次，集約化團隊的核心能力是一點接入全網(wǎng)通行的便利。這個是花費了較長的時間和精力從it系統(tǒng)側(cè)逐步積累起來的。從后向客戶的需求角度來看，都是希望全國覆蓋，而不是有限的區(qū)域性的。

　　第三，運營商之間雖然競爭激烈，但大量的第三方公司可以提供三網(wǎng)流量經(jīng)營的營銷解決方案，這提供了更廣闊的空間。

　　第四，流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的模式升級正在進行。不管是前向模式，還是后向模式，如果只是在簡單的玩流量，則都是最基礎(chǔ)的。關(guān)鍵是基于流量業(yè)務(wù)之上的增值業(yè)務(wù)。主要表現(xiàn)在基于效果付費的高附加值業(yè)務(wù)上，如為理財產(chǎn)品提供增信或者有效的目標(biāo)客戶。這更多取決于通過流量匯聚用戶之后的用戶經(jīng)營能力。這也是后向業(yè)務(wù)團隊著力提升的關(guān)鍵方向。

　　因此，盡管流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)體量還不夠，但無論是模式創(chuàng)新概念，還是未來發(fā)展，都還是值得去堅持的。關(guān)鍵是把路趟得更寬。

　　流量后向經(jīng)營之路要走的更寬，個人認(rèn)為，需要進一步解決好以下五個方面的關(guān)鍵問題：

　　一是要跳出對目前的體量判斷的格局，提升流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的地位，從而獲得更多資源支持。

　　二是要從戰(zhàn)略層面厘定流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的價值。運營商的流量前向業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，本質(zhì)上是基礎(chǔ)電信服務(wù)，是底層的流量經(jīng)營價值范疇。而流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)，核心是用戶經(jīng)營，是更高附加值的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)范疇。因此，需要更加注重互聯(lián)網(wǎng)側(cè)的能力提升。

　　三是趁目前后向業(yè)務(wù)剛開始不久的時期，需要強力的政策處理好集約化運營的關(guān)系協(xié)調(diào)問題。關(guān)于電信運營商的集約化，根據(jù)個人觀察，從實際結(jié)果來看，有這么種比較特殊情況的解釋：集團層面想要集約化，但通常都集約不起來。因此，最后表現(xiàn)為，各省分公司密集相約好，把集團層面某個戰(zhàn)略目標(biāo)化解掉！流量后向業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)在就已經(jīng)出現(xiàn)了很多省份打算或者已經(jīng)投入資源建設(shè)相應(yīng)it系統(tǒng)的苗頭。實際上還是分散化的，大膽?yīng)毝�！這個時候，既要考慮各省對后向模式的熱情，又要考慮在這種分散的情況下做到集約。這是在執(zhí)行層面對后向業(yè)務(wù)模式最大的考驗。

　　四是關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng)新問題。電信運營商在產(chǎn)品管理方面，有年年立項年年搞新產(chǎn)品的慣性，以至于產(chǎn)品的數(shù)量多到難以有效管理。最后的結(jié)果是到一定時期就梳理下線一批產(chǎn)品。立項一批、梳理一批，再新立項一批，如此循環(huán)。從成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品來看，都是依賴幾個關(guān)鍵產(chǎn)品構(gòu)建平臺能力的。因此，對流量后向經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的認(rèn)識較為統(tǒng)一清晰的情況下，要減少對后向團隊不斷推出新產(chǎn)品要求，而是沉下心打磨好已經(jīng)具有良好基礎(chǔ)的產(chǎn)品，在精細(xì)化運營和執(zhí)行上下功夫。

　　五是集約化團隊的激勵和體制機制問題。后向經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是流量，但更多的是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，打交道最多的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。在進行薪酬資源的配置的時候，如果還是按照傳統(tǒng)的電信運營商的模式，不說比照行業(yè)的一般水平，連與收入增長的匹配都不能有效做到。團隊核心骨干人員的流失成為一種常態(tài)。在運營商總體上限薪的背景下，這需要后向經(jīng)營業(yè)務(wù)團隊拿出更好的業(yè)績?nèi)�爭取�?/div>