“現(xiàn)在華為除了是家通信公司之外，還要成為一家IT公司。”華為輪值CEO徐直軍說。這意味著，除了傳統(tǒng)電信領(lǐng)域的愛立信等對手外，思科、惠普、EMC也成為了華為的主要對手。
華為輪值CEO 徐直軍
華為正在嘗試將龐大機(jī)體更高效運(yùn)轉(zhuǎn)。“IT業(yè)務(wù)和通信業(yè)務(wù)有著本質(zhì)區(qū)別。首先是開放，這是最本質(zhì)不同。要學(xué)會(huì)合作共贏；其次，IT生態(tài)鏈關(guān)系更復(fù)雜，要競爭的同時(shí)還要合作；第三，IT產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)形成過程不同，更多是通過開源合作形成的事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。”
對于這些不同，在過去三年里華為有著艱難的適應(yīng)過程，期間的惶惑不安可能像一匹獨(dú)狼突然要與家禽一同圈養(yǎng)。
競爭對手甚至合作伙伴都曾經(jīng)帶著一種幸災(zāi)樂禍的姿態(tài)看著華為犯錯(cuò)，“他們都懷疑華為到底會(huì)不會(huì)做企業(yè)市場？到現(xiàn)在沒有人懷疑了。”徐直軍說。
華為企業(yè)業(yè)務(wù)2013年?duì)I收25億美元，主要競爭對手思科2013年?duì)I收達(dá)471億美元，雖然與思科相比較差距巨大。“思科大本營主要在美國本土，華為也會(huì)先站穩(wěn)中國本土。”但在中國市場，華為企業(yè)業(yè)務(wù)在中國區(qū)今年的收入預(yù)期要到130億到150億人民幣（約合21億美金到24億美金），而思科在中國的銷售收入只有13億到15億美金。這是華為的底氣所在。“到2017年，如果企業(yè)業(yè)務(wù)收入超過100億美金時(shí)，華為在IT產(chǎn)業(yè)就有了自己應(yīng)有的地位。”
自2011年華為正式成立運(yùn)營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者三個(gè)業(yè)務(wù)BG，已經(jīng)過了三年多時(shí)間。這期間，企業(yè)業(yè)務(wù)先是大規(guī)�？耧j突進(jìn)，然后又進(jìn)行聚焦和調(diào)整，直到2013年下半年才步入正軌，穩(wěn)步增長。
企業(yè)業(yè)務(wù)的重要性眾所周知：當(dāng)包括電信運(yùn)營商在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)向IT化，借助之前服務(wù)運(yùn)營商的技術(shù)積累，華為有機(jī)會(huì)能夠?qū)a(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)展到眾多領(lǐng)域。而企業(yè)市場高達(dá)1萬億的市場容量，將有望支撐“再造”一個(gè)新華為。在此基礎(chǔ)上，華為寄望到2018年，營收達(dá)到700億美金。
在本刊獨(dú)家專訪中，徐直軍坦陳了發(fā)展IT業(yè)務(wù)的諸多困難：封閉與開放，擴(kuò)張與聚焦，競爭與合作。這似乎成為了千億級(jí)公司的共同話題。幾年前，同城互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊曾經(jīng)有過同樣困惑。只是騰訊的難題被隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮而來的微信“船票”最終化解，比較而言華為的難題顯然更復(fù)雜和真實(shí)。
復(fù)雜生態(tài)
區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)概念，華為在IT產(chǎn)業(yè)鏈中只是參與者之一，這使生態(tài)關(guān)系變得微妙而復(fù)雜。對于華為來說，生態(tài)鏈包括解決方案合作伙伴、渠道經(jīng)銷商、客戶等多重環(huán)節(jié)。這其中僅渠道伙伴，有公開數(shù)據(jù)顯示華為目前發(fā)展了300多家總經(jīng)銷商和增值經(jīng)銷商，4000多家二級(jí)渠道伙伴。
眾所周知，IT產(chǎn)業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的分銷渠道，對于后來者華為來說更是如此。但在華為的鐵律之下，華為企業(yè)BG中國區(qū)曾經(jīng)提出要從“單純的利益關(guān)系”改為發(fā)展“認(rèn)同華為文化和價(jià)值觀”的渠道經(jīng)銷商。
“從公司層面看這個(gè)問題的話，價(jià)值觀不是選出來的，是在合作中慢慢感受到。我們的價(jià)值觀很清楚，我們以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。如果合作中他能夠認(rèn)同那大家會(huì)越合作越高興，最終走到一起成為長期合作伙伴，反過來大家也一起走不久。但終歸企業(yè)一定有堅(jiān)守的底線，不會(huì)為一時(shí)的發(fā)展破壞它。”徐直軍說。
如果說和渠道商的關(guān)系還算是有一定準(zhǔn)則的話，那和合作伙伴的關(guān)系顯然讓這群敢打硬仗的人顯得有點(diǎn)不知所措。
比如有些伙伴，可能在虛擬化產(chǎn)品上，雙方是存在競爭關(guān)系。但是有時(shí)給客戶提供解決方案時(shí)，可能是華為的服務(wù)器，配對方的虛擬化產(chǎn)品，那么華為雙方就是競爭合作關(guān)系，是一種兵戎相見后轉(zhuǎn)過頭就能談笑風(fēng)生的模式切換。
“這事兒。夫妻吵一架還得有點(diǎn)冷戰(zhàn)時(shí)間呢，更別說我們各自利益不同，競爭是你死我活。你拿了我就沒了。所以這可能是一種心態(tài)的挑戰(zhàn)，要能過坎兒，要有氣度。”
聚焦
在最初企業(yè)業(yè)務(wù)BG成立時(shí)，包括徐直軍在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)并沒有想到如此復(fù)雜，所以最早的目標(biāo)是在2015年實(shí)現(xiàn)合同收入150億美金，之后的口徑有所收縮。
“現(xiàn)在看實(shí)際情況華為企業(yè)業(yè)務(wù)比預(yù)期慢一年。當(dāng)時(shí)以為我們內(nèi)部討論下，一做就能很快發(fā)展起來，但是現(xiàn)實(shí)情況和我們預(yù)期有很大差異。”徐直軍說。
現(xiàn)實(shí)是，除了華為遭遇到復(fù)雜生態(tài)之外，合作伙伴和渠道商也對新加入者存有疑慮。
“首先他會(huì)想，華為是不是真要有決心做這個(gè)事。”華為曾經(jīng)反復(fù)過。早在2003年華為曾經(jīng)與3COM合資成立H3C，后來又將剩余股份出售給3COM。
華為是真來了。但很快人們就發(fā)現(xiàn)這群做運(yùn)營商市場出身的人還想用同樣的方法在這個(gè)戰(zhàn)場上復(fù)制另一個(gè)成功。
“IT產(chǎn)業(yè)真的非常大，產(chǎn)業(yè)鏈特別長。這里面上千億的公司有超過30家以上，都是非常成功的公司。”華為IT產(chǎn)品線總裁鄭葉來介紹。思科這樣的巨頭也只占據(jù)了路由和交換機(jī)等環(huán)節(jié)。
“最初華為企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線非常長，包括硬件到ICT（信息、通信技術(shù)）的各種產(chǎn)品。這個(gè)優(yōu)勢在于能夠很快地為用戶制定解決方案。所以談完客戶發(fā)現(xiàn)所有產(chǎn)品線全都有，這種時(shí)候很容易沖動(dòng)就想單槍匹馬地上陣。銷售人員簽完單子回來，就會(huì)對研發(fā)部門提需求。這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)慘了，企業(yè)業(yè)務(wù)相比運(yùn)營商業(yè)務(wù)，是數(shù)量多，行業(yè)之間差異性大，華為單槍匹馬無法應(yīng)對這種局面。”每個(gè)行業(yè)都有自己的行業(yè)特殊性，就像一些客戶做智能交通，他們提供堵車預(yù)報(bào)，就像天氣預(yù)報(bào)一樣預(yù)計(jì)什么時(shí)間在哪個(gè)地點(diǎn)會(huì)塞車，這對于華為的研發(fā)來說完全是外行。
華為銷售人員辛苦拿單，研發(fā)人員加班加點(diǎn)做研發(fā)，最終都被事實(shí)無情打擊。不論合作伙伴或者客戶對于華為的產(chǎn)品都不滿意。華為這時(shí)意識(shí)到大問題。經(jīng)過多次討論，華為才最終決定將產(chǎn)品線減少到三個(gè)硬件產(chǎn)品系列和云數(shù)據(jù)中心解決方案。
之后，“被集成”也成為華為企業(yè)業(yè)務(wù)的重要指導(dǎo)方針。“‘被集成’作為戰(zhàn)略定位，實(shí)際是定義華為到底是誰，我們定位是做ICT的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，我們這是在明確定義自己的邊界，不越界和合作伙伴在業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生競爭。另一層含義就是指華為放棄原來從研發(fā)、銷售到服務(wù)一條龍的模式，在客戶界面，由合作伙伴簽約和服務(wù)。”鄭表示。
戰(zhàn)略明晰之后，與IT巨頭相比，華為的人才結(jié)構(gòu)并不具備優(yōu)勢。“當(dāng)硬件標(biāo)準(zhǔn)化之后，軟件和服務(wù)才是核心競爭力。這樣的人才是更高端的人才，也是華為將來需要著力補(bǔ)充的。”華為企業(yè)業(yè)務(wù)成立時(shí)曾經(jīng)在思科、IBM等業(yè)界領(lǐng)先公司招攬諸多高端人才，但一年左右，這些人再度離去。
“華為的制度是這樣，導(dǎo)向是這樣。你在我這個(gè)公司里，自然不自然的，就得進(jìn)入到軌道里面來。進(jìn)不來是很痛苦的，很痛苦的結(jié)果就是他離開了。”
“華為對一些高端人才，是一道‘窄門’。第一要艱苦奮斗，第二要會(huì)用華為的方法在內(nèi)部找資源。一般人都做不到。”某華為離職人士表示。
“華為的文化可能包容性還不夠。”徐直軍說。
開源難題
IT領(lǐng)域正處于動(dòng)蕩之中。“假如說行業(yè)還是傳統(tǒng)的，IT領(lǐng)域里面沒什么變化的，我們要跨越這個(gè)領(lǐng)域的話難度比較大。但現(xiàn)在正好IT行業(yè)是快速變化的動(dòng)蕩的行業(yè)，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等等這些新的技術(shù)，包括軟件定義等等，這些對大公司來說，我們有資源，這是好事情。”華為戰(zhàn)略Marketing總裁徐文偉說。
這給了新進(jìn)入者機(jī)會(huì)，也給他們帶來同樣的困惑，甚至這些困惑看起來有些“初級(jí)”。
“開源這個(gè)課題我們還在認(rèn)識(shí)當(dāng)中。認(rèn)識(shí)的程度就是還不知道。不知道如何應(yīng)對，該怎樣轉(zhuǎn)變觀念。”徐直軍說。開源無疑是和華為傳統(tǒng)理念，甚至和ICT傳統(tǒng)理念相違背的。
華為早在2003年就曾經(jīng)與思科有過知識(shí)產(chǎn)權(quán)的官司。原因就是一段受到爭議的源代碼，思科以侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)提起訴訟。其時(shí)企業(yè)界對于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)嚴(yán)密。不止思科，華為也一直處在閉源環(huán)境中，認(rèn)為源代碼是企業(yè)核心機(jī)密，在華為內(nèi)部為防止源代碼泄露曾有不允許攜帶拍照手機(jī)進(jìn)入研發(fā)區(qū)域等詳細(xì)守則。但是近幾年，開源軟件Apache Web服務(wù)器、Linux操作系統(tǒng)、OpenOffice桌面辦公套件興起并進(jìn)入商業(yè)應(yīng)用。
開源對于華為管理源代碼的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑戰(zhàn)。“開源最難的是說服自己，放出去是為什么，基于什么目的，我們總得先搞搞清楚吧，否則自己都難說服自己。而且想不明白這一點(diǎn)，開源肯定達(dá)不到開源的目的。
【對話徐直軍】華為文化還需更包容
CE:將來競爭的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到軟件和服務(wù)之后，對于華為公司的人才素質(zhì)要求是不同的，那么人才架構(gòu)是要進(jìn)行怎樣的調(diào)整？
徐直軍：我們未來需要更多的服務(wù)方面的專家和人才，需要更多的軟件架構(gòu)師、設(shè)計(jì)師來提升我們軟件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企業(yè)運(yùn)營過程當(dāng)中，這是一個(gè)很自然而然的事情。蘋果偉大吧？但我認(rèn)為蘋果也是自然而然的走到今天。你看蘋果的歷史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一個(gè)通話功能，再看iPad，iPad剛開始的時(shí)候連界面都還沒放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的決策是沒有什么困難的。
在企業(yè)發(fā)展過程中，一切是水到渠成。需要服務(wù)的人才，我就去招或培養(yǎng)服務(wù)人才就行了。
CE:但實(shí)際上舊文化能夠包容新類型的人才嗎？在企業(yè)業(yè)務(wù)最初，曾經(jīng)從業(yè)內(nèi)找來很多高級(jí)專家和管理人員，后來這些人大多都離開了。
徐直軍：我的制度是這樣的，我的導(dǎo)向是這樣的。你在我們公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得進(jìn)入到我們運(yùn)行的軌道里面來。你進(jìn)不到我們這個(gè)軌道也是很痛苦的，很痛苦的結(jié)果就是選擇離開。離開了，就沒痛苦了。堅(jiān)持下來，且適應(yīng)了的，也沒有痛苦了，而且收獲了成長。
CE:文化不需要兼容并包嗎？
徐直軍：現(xiàn)在我們的文化包容性不夠，這是事實(shí)。我們現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)就是，我們的語言問題，畢竟我們中國背景的人，在語言上，沒有非常高水平，溝通一下還可以，更深的交流就很難。所有全球化的企業(yè)都差不多。美國企業(yè)到了中國，不也講不了中國話嗎？語言只是一個(gè)表面問題，它更深層次的還是在文化。
CE:包括你在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層，現(xiàn)階段主要思考的管理問題是什么？
徐直軍：華為現(xiàn)在有三類客戶群，看上去啥都該做。我們就必須要清楚華為未來到底要做什么，不做什么，因?yàn)榫唾Y源都是有限的，要聚焦，要不斷聚焦。比如我們做IT，這產(chǎn)業(yè)太大了，需求太多，那我們就只做我們有優(yōu)勢、能做好的一點(diǎn)。這是第一個(gè)。
第二現(xiàn)在公司有15萬員工，如何進(jìn)一步激勵(lì)他們做貢獻(xiàn)，去沖鋒。這是個(gè)系統(tǒng)工程。不只是績效管理，還有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及價(jià)值觀傳承。
第三是華為如何避免行政化。行政化意味著官僚、低效。我們要繼續(xù)高效，快速響應(yīng)。所以變革也好，優(yōu)化流程也好，強(qiáng)調(diào)IT系統(tǒng)也好，都是希望能夠像過去一樣快速響應(yīng)。然后還有監(jiān)管，監(jiān)管體系建設(shè)也很關(guān)鍵。這其中的矛盾就是既要放權(quán)追求高效，又要保證受到監(jiān)督，不使公司發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。這就涉及到公司的組織架構(gòu)、流程、IT系統(tǒng)、員工的能力等等。這些事情每件都挑戰(zhàn)很大。
CE:華為其實(shí)是從單一業(yè)務(wù)變多了，很多公司在做加法這件事情上，都會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)，華為怎么思考做加法這件事情？
徐直軍：你怎么知道我們沒走向誤區(qū)呢？我們說不定就在誤區(qū)里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這個(gè)很難講。說不定我們當(dāng)局者迷，旁觀者清，現(xiàn)在看起來整個(gè)盈利還可以，每塊業(yè)務(wù)都在增長，哪知道未來還能不能長期好？我們?nèi)绻L期好，那可能我們是挺偉大的；如果做不好，反正罵也是該罵的。所以我們提出要瀟灑走一回，什么叫要瀟灑走一回呢？就是我們知道未來可能會(huì)失敗的，但為了（有可能的）成功的希望也要努力，無怨無悔。
