得到企業(yè)高層領(lǐng)導的支持是以客戶為中心的任何努力成功的關(guān)鍵，尤其是那些涉及跨部門合作的項目。你可能會認為，在致力于提升服務(wù)質(zhì)量的行動上得到企業(yè)高層領(lǐng)導的支持應(yīng)該是一件相當容易的事，因為企業(yè)開始越來越重視客戶體驗。但是相關(guān)行業(yè)調(diào)查卻表明，在改善客戶體驗方面，只說不做仍然是常見的現(xiàn)象。根據(jù)Forrester最近的一份調(diào)查報告，有86%的企業(yè)聲稱客戶體驗是他們2011年的最高優(yōu)先級戰(zhàn)略，有76%的企業(yè)領(lǐng)導希望能夠在客戶體驗上區(qū)別于其競爭對手，但只有不到一半的企業(yè)表示他們實際上在衡量和監(jiān)測企業(yè)范圍內(nèi)的客戶體驗情況，更只有35%的企業(yè)表示在運營決策過程中會認真考慮客戶需求（2011客戶體驗調(diào)查報告，F(xiàn)orresterResearch）。

　　“盡管使命宣言與核心價值觀總是不可避免地提到企業(yè)致力于為客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的承諾，呼叫中心管理者們卻發(fā)現(xiàn)自己的部門仍然還在為贏得應(yīng)有的尊嚴而努力。”《呼叫中心觀察》學術(shù)顧問委員會成員JayMinnucci先生說。Jay也是獨立咨詢公司ServiceAgility的創(chuàng)始人和總裁。“我們?nèi)栽谂�力爭取�?yīng)有的預算能夠獲得通過，管理輔助工具的采購獲得批準，兌現(xiàn)我們的服務(wù)承諾并真正區(qū)別于競爭對手的一切行動得到支持。盡管當前的經(jīng)濟環(huán)境因素是一個原因，但這個問題其實在這次經(jīng)濟衰退前就存在好久了。對客戶服務(wù)的美好設(shè)想與實際投入之間的斷層其實源于一個深層的原因——企業(yè)領(lǐng)導層并沒有真正認可服務(wù)的價值。”

　　“我們通常都不認為服務(wù)作為一個概念應(yīng)該被宣傳，但實際上是應(yīng)該這樣去做的，呼叫中心管理者是承擔這個職責的人。”他說。“在呼叫中心里，我們花費了絕大部分時間向別人展示我們的工作很出色，但卻只花了很少的時間說服企業(yè)決策者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會帶來巨大的價值。說服別人你能把工作做得很好相對來說毫無意義，除非你能夠使別人相信你的工作是有巨大價值的。”

　　那么，應(yīng)該如何才能改變CEO對呼叫中心的認知呢？從哪里著手呢？首先要記住的是，C級別的企業(yè)領(lǐng)導時間安排都很滿，很多事情都做爭奪他們的時間。在你與CEO會面之前，有幾項工作需要提前做好，以便為接下來的談話做好準備。

　　“首先，也是最重要的，你需要做到胸有成竹。”提供呼叫中心外包、咨詢和管理服務(wù)的CSG公司CEO Tim Montgomery先生說。“要確保你能夠很好地描述細節(jié)問題，在呼叫中心與企業(yè)之間建立起一條令人信服的價值鏈接。即使你在呼叫中心已經(jīng)工作了好多年，你可能也需要不斷刷新你的知識，確保你能夠很自信地談?wù)撜�確的話題并真正引起你的CEO的興趣。”

　　如果你知道如何說他們的語言，高層領(lǐng)導會更愿意跟你交談。這就需要你首先要熟悉常用的財務(wù)術(shù)語。同時，盡量避免使用呼叫中心專業(yè)術(shù)語。多想想企業(yè)所面臨的難題以及你可以提供什么樣的幫助（更多細節(jié)請見本文附后的“說正確的語音：采取自上而下的思維方式”）。

　　具體建議：Montgomery先生建議，下一次你進入高層領(lǐng)導辦公室里的時候，留意一下領(lǐng)導的辦公室里有哪些報紙、雜志和書籍，然后回去后也去買一些。“很多時候，高層領(lǐng)導的意見和戰(zhàn)略常常來自或受啟發(fā)于管理暢銷書和非呼叫中心期刊，”他說。“你會驚訝于有多少來自主流文章和書籍的觀點和理論能夠被應(yīng)用到呼叫中心環(huán)境中。更有利的是，當你再次跟老板探討呼叫中心問題的時候，可以談?wù)撈疬@些觀點或理論，創(chuàng)造更多的共同話題和共鳴。”

　　邀請CEO共同規(guī)劃客戶體驗戰(zhàn)略
　　如果你發(fā)現(xiàn)根本很難見到企業(yè)高層領(lǐng)導的面，你也許已經(jīng)嘗試先在其它業(yè)務(wù)部門的同事面前提升你的形象。但即使是你成功贏得了其它業(yè)務(wù)部門的認可和支持，如果沒有CEO的大力支持的話，你仍然會面臨比較艱難的境遇。

　　“只有高層領(lǐng)導團隊成員才是使跨部門協(xié)作任務(wù)得以順利完成的真正影響者，”PowerHouse咨詢公司創(chuàng)始人Kathleen Peterson先生說。“即使你手握再顯著的證據(jù)，能夠證明‘如果我們合作將會有多大的好處’，也不如企業(yè)高層領(lǐng)導的親自關(guān)注與推動有力量。”

　　你已經(jīng)做好了充分的準備，你一直堅持不懈，最終，你成功地坐在了所有高層管理團隊的面前。你將如何讓這段寶貴的時間發(fā)揮最大價值呢？“讓高層領(lǐng)導們展望企業(yè)的愿景、財務(wù)目標以及圍繞客戶體驗所需展開的具體運營活動組成部分，”Peterson說。她建議呼叫中心管理者可以跟企業(yè)高層領(lǐng)導嘗試一下這個練習：請他們給你描述一下他們對客戶體驗的愿景。他們想把客戶體驗做到什么程度？他們可以會提到類似“高效的”、“一致的”、“令人興奮的”或“讓客戶感到驚喜的”這樣的詞或短語。接下來，請他們告訴你客戶會看到什么狀態(tài)，感受如何？例如，當有領(lǐng)導說：“我們想讓客戶體驗到我們的高效，”你就馬上可以接著問，是否高效意味著高一次解決率。如果是，你就可以向他們闡述要想提升FCR都需要做哪些工作，需要什么樣的資源支持。

　　圍繞著清晰、可定義的目標持續(xù)探討和設(shè)想客戶體驗愿景。引導高層管理團隊沿著這個思路不斷探討，直到他們對實現(xiàn)這樣的愿景和目標所需的系統(tǒng)、工具、培訓和預算都進行了確認為止。“如果你需要購買新的技術(shù)、對培訓進行投資、改善人員招聘流程或要改進信息管理機制的時候，那么你現(xiàn)在已經(jīng)有了堅強的后盾和資源保障，因為你得到了企業(yè)高級管理層的決策參與和認可，”Peterson說。

　　具體建議：如果你不能夠直接接觸到企業(yè)高級管理層，那就只好借助于企業(yè)的年度報告。“仔細查看CEO或董事會主席所公布的企業(yè)未來目標——從財務(wù)和客戶體驗兩個角度來看，”Peterson說。“你可以在你的預算申請報告中引用這些目標并與你的運營計劃建立緊密連接。”

　　呼叫中心管理者通常的思維習慣都是由下往上的。在這種思維習慣下，呼叫中心所需要的工具和資源都被定位于“獨占”——例如，“我需要一套勞動力資源管理系統(tǒng)來幫助更好地排班”或“我需要招聘更多的坐席以滿足服務(wù)水平指標的要求。”

　　自下而上的思維方式會導致錯誤的或局限的技術(shù)方案選型、不完善的流程設(shè)計和低效的跨部門聯(lián)動關(guān)系，Peterson說。而且僅僅依靠傳統(tǒng)的呼叫中心績效指標，比如服務(wù)水平和放棄率，你能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導支持的可能性將會大大降低。“不是建議你停止匯報傳統(tǒng)的呼叫中心績效指標，但你應(yīng)該把這些指標融入企業(yè)高級管理者比較容易理解的情境中，”她說。“開始以高層領(lǐng)導的思維方式想事情——關(guān)注收入、利潤、市場份額和客戶體驗等。每一次對流程改善的建議、對系統(tǒng)投資的申請、對招聘與培訓的資源請求，都應(yīng)該嘗試從企業(yè)高層領(lǐng)導的角度來詮釋這件事情的重要性和意義，比如對企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標、財務(wù)增長實現(xiàn)、運營效率提升以及客戶體驗改善等的貢獻。嘗試自上而下的思維方式將會使你與企業(yè)高層領(lǐng)導之間建立一種互相尊重的良性關(guān)系。”

　　Carol Borghesi女士也認同學習高層領(lǐng)導的思維方式是贏得高層領(lǐng)導關(guān)注和支持的關(guān)鍵這種說法。“高級管理層更傾向于為整體客戶戰(zhàn)略舉動提供支持而不是單純的呼叫中心策略，”她說。為什么呢？“因為我們總是喜歡推動限于呼叫中心范圍的一次性項目，很難讓高層領(lǐng)導看出這些項目能夠為整個企業(yè)帶來哪些競爭優(yōu)勢，”她解釋說。跳出呼叫中心的局限之外，以一個更廣闊的視野看問題，能夠使高層領(lǐng)導對呼叫中心的價值有更加客觀全面的認識：是的，它是一個成本中心，但它在客戶挽留、收入保持及業(yè)務(wù)增值方面具有非常重要的競爭優(yōu)勢。

　　“當呼叫中心管理者主動制訂出一個全面、整體的客戶戰(zhàn)略時，就很容易得到所需要的預算，”她補充說。“企業(yè)領(lǐng)導對于企業(yè)客戶接觸點的服務(wù)失敗還是非常敏感的，但如果他們看不到令人信服的投資回報的話，他們并不一定愿意投入額外的資源以支持創(chuàng)造更好的客戶體驗。”

　　Borhesi女士是加拿大一家領(lǐng)先的電信企業(yè)TELUS的客戶為先文化（Customer First Culture）高級副總裁。她建議呼叫中心管理者要么成為領(lǐng)域?qū)＜�，要么與市場部一起掌控客戶之聲數(shù)據(jù)。“為了贏得所需的資源或投資，你需要把你的KPI指標與客戶之聲和客戶結(jié)果（尤其是像客戶不滿意度和客戶流失這樣的企業(yè)痛點）聯(lián)系起來。然后你就在企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中找到自己的落腳點，并與你的日常運營聯(lián)系起來。”

　　你獲取客戶數(shù)據(jù)并快速分享與其它部門相關(guān)的信息的能力將會幫助你使呼叫中心被定位成企業(yè)整體愿景達成的重要價值貢獻者角色。“你的可見度決定著你的機會，而不是你的職能，”Peterson說。“關(guān)鍵是你讓他人如何看待你。如果你只關(guān)心和匯報生產(chǎn)效力，你將會被看做是一家工廠或生產(chǎn)線。而如果你能夠利用所收集到的信息反映出整體客戶體驗的改善以及持續(xù)投資所帶來的運營效率的提升和業(yè)務(wù)的增長，那么你就能夠得到更多的關(guān)注和尊重，也隨之得到更多的機會。你將會更易于與企業(yè)最高決策者建立起順暢的溝通關(guān)系。”

　　具體建議：要想通過你的分析報表傳遞具有影響力的信息，Minnucci先生建議要切記以下三點:1）最容易獲取的數(shù)據(jù)不一定是最佳數(shù)據(jù)；2）數(shù)據(jù)分析是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息和知識的必要手段；3）每一位聽眾都是不同的。

　　在服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)中，企業(yè)C級管理層對呼叫中心的作用和職責有著清晰的認識，并傾向于與一線坐席建立緊密的聯(lián)系。這些企業(yè)中的一個共同現(xiàn)象是高層管理者定期花時間到一線了解和體驗客戶服務(wù)代表的工作，Montgomery說。“一些以服務(wù)著稱的企業(yè)要求所有的高級領(lǐng)導層成員必須拿到一線服務(wù)認證證書，有能力接聽客戶電話，”他說。“這種做法不但增加了高層領(lǐng)導親臨一線現(xiàn)場的機會，而且還有助于高層管理者發(fā)現(xiàn)并促成讓一線員工更容易提供最優(yōu)服務(wù)的更好的方式。”

　　Borghesi相信，正是讓高級管理層經(jīng)常到一線體驗員工工作這種做法真正改變了TELUS的文化。“我們已經(jīng)把靠客戶更近些當成了整個企業(yè)的一項要求，”她說。這種管理要求的設(shè)計使得企業(yè)高層管理者得以與直接面對客戶的一線員工進行充分交流并親身體驗他們的工作。管理者們并不是簡單地在呼叫中心走一圈或戴上耳機聽幾通電話，而是要跟呼叫中心坐席、現(xiàn)場工程師或營業(yè)廳工作人員一起值守一個完整的班次。

　　“他們親自體驗到了每個班次連續(xù)接50-60個電話的辛苦，”Borghesi解釋說。“當你只是看著一堆數(shù)字的時候，你可能會很容易忘記這些結(jié)果另一端的客戶。”讓企業(yè)高層定期到一線“深潛”是讓他們積極主動支持以客為先文化的有效手段。