威海路上視大廈23樓，穿過空蕩而簡陋的臨時辦公區(qū)域，是上海文廣集團（SMG）整合過度時期的上市管理委員會所在地，過去大半年時間里，百視通和東方明珠這兩家整體市值達1000億元的A股上市公司重組方案便在這里敲定。
“證監(jiān)會最終審核批準整合方案后，東方明珠將退市，百視通考慮更名為東方明珠新傳媒股份有限公司，未來整個SMG 70%以上的業(yè)務資產(chǎn)、收入和利潤將全部進入到上市公司。”
百視通總裁凌鋼日前在這里接受了騰訊科技專訪，并首次對外公開確認了SMG的改革動向。凌鋼此前曾擔任上海市宣傳部國資辦主任多年，是上海文廣整合改革工作小組三名成員之一。
在主導并完成大小文廣的整合后，上海文廣集團董事長黎瑞剛淡出了具體事務管理，凌鋼成為文廣旗下兩家上市公司資產(chǎn)重組的實際操盤手。
但這起同時牽涉體制改革、國有資本和市場資本變動、事業(yè)單位和公共資源、以及文廣上上下下百來家不同業(yè)務企業(yè)利益的復雜改革案例，外界真正能看懂的卻是少之又少。
“即便是SMG原有內(nèi)部高管和專業(yè)投資人士，面對700多頁重組報告書，也是一頭霧水無從下手。”一位參與了上海文廣上市公司重組的人士向騰訊科技透露。
凌鋼告訴騰訊科技，上海文廣一系列整合的目標，便是顛覆基因，把集團主體業(yè)務部分徹頭徹尾改造成新的互聯(lián)網(wǎng)公司，對標BAT、小米和樂視這些炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
但是，上海文廣究竟準備如何整合諸多傳統(tǒng)業(yè)務和新媒體業(yè)務？新上市公司的業(yè)務和組織架構(gòu)是什么？體制內(nèi)的東方衛(wèi)視等電視廣播業(yè)務和上市公司的關(guān)系又是什么？對這些外界疑惑的問題，騰訊科技在本文中將會進行詳細闡述。
大小文廣整合
上海文廣集團的持股結(jié)構(gòu)、內(nèi)部人事和組織關(guān)系錯綜復雜，成為改革“深水區(qū)”。
上海文化廣播影視集團（大文廣）和上海文廣新聞傳媒集團（小文廣前身）相繼成立，其中大文廣為事業(yè)單位，旗下包括東方明珠、上影集團、東方網(wǎng)等公司；小文廣旗下則包括上海原有的廣播電視媒體業(yè)務和百視通等公司。
小文廣在黎瑞剛帶領(lǐng)下發(fā)展更為迅速，但是由于國家政策限制，當時的小文廣無法整體上市，2009年，上海文廣新聞傳媒集團實行事企制播分離，分拆成兩個單位，即“上海廣播電視臺”與“上海東方傳媒集團有限公司”，現(xiàn)在通常所說的小文廣即為后者。
一位上海文廣內(nèi)部人士告訴騰訊科技，很多人習慣性把大文廣理解為小文廣的上級單位，事實上并非如此，小文廣是上海廣播電視臺臺屬、臺管、臺控下屬企業(yè)，而上海廣播電視臺則是直接由中共上海市委宣傳部領(lǐng)導。
制播分離后，黎瑞剛想把新成立的上海東方傳媒集團有限公司（小文廣）打造為控股集團，推動各子公司業(yè)務獨立上市，如百視通、炫動傳播、東方娛樂、東方購物、尚世影業(yè)、第一財經(jīng)等，但結(jié)果造成資源割據(jù)、各自為政，面對新媒體沖擊和市場競爭格局，公司核心競爭力流失。
“文廣的整合，兩年前已經(jīng)開始考慮了。”凌鋼告訴騰訊科技，上海市委領(lǐng)導、宣傳部、電視臺不同層面都在思考，問題是一直找不到合適的方式和整合結(jié)構(gòu)，在調(diào)研和討論中，大家對不同的整合方法帶來的不同結(jié)果存有疑慮。
但是不管怎么樣，整合成為必然。凌鋼認為，主要原因有兩個，第一是傳統(tǒng)主流媒體面臨挑戰(zhàn)，需要在新的體制和組織架構(gòu)下去發(fā)展；第二，在大集團下面都是利益分割主體，各自為政，帶來利益的爭奪和互相之間的拆臺，無法做到資源共享和差異化定位。
上海市各方終于達成一致意見，最終的整合也超出小文廣范疇。2013年底2014年初，上海成立了兩個小組來推動新一輪大小文廣的整合改革，凌鋼與黎瑞剛、王建軍組成了改革三人工作小組，協(xié)助上海市宣傳部長徐麟為組長的改革領(lǐng)導小組推進大小文廣整合；2014年2月，黎瑞剛在上海文廣的內(nèi)部會議發(fā)表講話，首次向外界釋放了文廣全面整合的信息。
去年3月31日，雙雙停牌一周的東方明珠、百視通發(fā)布公告，公布了上海文廣整合改革方案：原上海文化廣播影視集團事業(yè)單位建制撤銷，除了上影集團和東方網(wǎng)將獨立運營，其他業(yè)務改制設立國有獨資上海文化廣播影視集團有限公司，而上海東方傳媒集團有限公司以國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式與前者實施整合。
整合后的上海文廣集團，由上海國資委100%控股，和上海廣播電視臺是平行關(guān)系。
對于大小文廣的整合，資本市場當時并未給予積極回應，但凌鋼表示，這為后續(xù)的實質(zhì)整合解決了頂層設計的問題：把公共資源、廣播電視臺的法律規(guī)定的職能放到電視臺事業(yè)單位承擔，由國家掌握；把運作的主體市場企業(yè)化，由國資委100%控股，兩者從法律關(guān)系是分開的，不是上下級關(guān)系，也不是資本紐帶關(guān)系，而是協(xié)同運作關(guān)系。
“完全的制播分離導致難以調(diào)和的競爭矛盾；完全攪在一起搞頻道公司化則會造成公器私用，把公共資源跟市場化的運作混為一談，滋生腐敗現(xiàn)象。”凌鋼如此評價目前傳統(tǒng)媒體改革面臨的難題，他認為，上海文廣的改革給國家提供了好的參考案例。
不過，一位SMG內(nèi)部員工向騰訊科技表示，整合完成后的上海廣播電視臺和上海文廣在管理、組織、人事上的獨立依然需要較長時間來梳理。
