當今企業(yè)面臨的一個主要競爭性問題是怎樣成為敏捷的數(shù)字企業(yè)。然而，最近的研究表明，大部分企業(yè)都沒能實現(xiàn)這種轉變。原因是什么呢？
在岱凱與BPI合作開展的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，IT團隊與其業(yè)務同事們越來越緊張的關系阻礙了他們之間的溝通，而只有溝通才能夠促進協(xié)作、創(chuàng)新，實現(xiàn)真正的IT轉變。40%多的受訪者指出，IT與企業(yè)大股東們之間溝通不夠，阻礙了業(yè)務變革。
IT經(jīng)常抱怨說，企業(yè)大股東們總是不邀請他們參與規(guī)劃討論，而47%的員工說長期規(guī)劃是IT所有項目中最薄弱的一環(huán)。只有18%的說，自己的公司現(xiàn)在有活躍的跨職能團隊，另外16%說，他們很少與業(yè)務經(jīng)理交流，或者在不得已時才說兩句。
這說明了某些企業(yè)缺少來自管理層的承諾，主張CIO應面對并接受自己的角色，即，加強關系，推動更好的跨職能協(xié)作。雖然管理層的高管們說他們希望變革，但要實施時他們卻做得不夠。他們沒有撥出�？睿矝]有讓企業(yè)內(nèi)部引起足夠的重視。
認識到IT變革優(yōu)勢的高管們應該清晰的把這種構想傳遞到公司的各個層面。任何一個項目如果沒有強有力的領導都不會成功。CIO應明確的表達要進行變革，與業(yè)務合作伙伴展開全面的跨職能對話。
高管們應該讓業(yè)務員工和IT員工一起坐下來，在共同發(fā)展的基礎上研究一下跨職能協(xié)作--最好是每星期一次或者每個月兩次。
充分的規(guī)劃是這一討論的另一個重要主題。只有15%的參與調(diào)查的一線員工說，他們有清晰的IT變革路線圖。每一家企業(yè)的變革歷程都會不同，而您需要當前、短期和長期規(guī)劃。從確定歷程開始--討論您當前的需求，在今后2年、3年甚至5年內(nèi)需求會怎樣變化。然后利用這些分析結果來建立詳細的IT規(guī)劃，隨著條件的變化而不斷更新。
要想成功的執(zhí)行這些規(guī)劃，需要業(yè)務和IT團隊的長期協(xié)作。重要的是，CIO還必須從高管們那里得到指示和反饋，知道在實現(xiàn)短期和長期目標方面做的怎樣。CIO應堅持根據(jù)基于業(yè)務的標準來進行評估--如果還沒有的話，那就很難確定您和您的團隊在執(zhí)行既定策略方面效果如何。
當CIO和他們的高管以及其他企業(yè)大股東們一起規(guī)劃當前和長期目標時，他們應考慮怎樣開發(fā)能夠支持這些規(guī)劃的基礎設施，確定需要進行哪些變革。
雖然技術一直是每一家企業(yè)進行變革的關鍵因素，而今天真正的價值在于能夠見到實際的業(yè)務成效。
為此，首先要考慮業(yè)務問題，然后才考慮采用哪些能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務的技術。先和高管們討論您希望實現(xiàn)的業(yè)務成效，而把技術看成是一種支撐。而且，開始時就要密切關注工作負載和使用規(guī)劃，還要讓IT成本很好的符合企業(yè)總成本模型。
當要選擇技術時，東拼西湊的方法肯定是不行的。要實現(xiàn)數(shù)字企業(yè)變革，您的基礎設施和服務應該更靈活，反應更敏捷，能夠隨著時間不斷發(fā)展，以滿足隨時變化的業(yè)務需求。
云技術是非常重要的討論主題--怎樣使用這一技術而對您最有利。在您的IT布局中，云應該占多少比例？不同的工作負載和數(shù)據(jù)集應放在哪里，放多長時間？注意，您的數(shù)據(jù)在其生命周期中，可能要從云遷移到數(shù)據(jù)中心，還可能遷回來，這會重復多次。您打算怎樣管理這一過程，需要對基礎設施進行怎樣的調(diào)整才能實現(xiàn)？例如，您的數(shù)據(jù)中心能更靠近云，以實現(xiàn)所謂的“云密度”？
一旦理解了這些含義后，很多企業(yè)會質(zhì)疑是否要擁有并運行自己的數(shù)據(jù)中心。有的會決定，無論是處于當前的更新周期還是下一周期，轉為第三方托管設施是合乎邏輯的步驟。
如果您決定這樣做，那么有幾個注意事項要牢記：您供應商的數(shù)據(jù)中心距離云有多近？有足夠的網(wǎng)絡容量支持恢復到另一云--有可能位于世界上的另一地區(qū)？當然了，您供應商云平臺的安全性也非常重要。
