其中，全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)通信云廠商融云作為T(mén)o B領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)業(yè)代表受邀參會(huì)。會(huì)上，融云聯(lián)合創(chuàng)始人&CTO、TGO 鯤鵬會(huì)（北京）負(fù)責(zé)人楊攀發(fā)表了《經(jīng)營(yíng) To B 企業(yè)，如何尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡》的主題演講，分享了創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中，如何選擇和確定創(chuàng)業(yè)賽道，產(chǎn)品、商業(yè)、技術(shù)的關(guān)系，以及如何不偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等內(nèi)容，幫助技術(shù)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)階，從而吸引更多的追隨者，組建更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
TO B市場(chǎng)技術(shù)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)
融云創(chuàng)立于2014年，始終專(zhuān)注于To B領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)通信云賽道，以“IM+RTC+PUSH”整體通信解決方案賦能千行百業(yè)。之所以選擇To B領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)業(yè)，這與融云核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)全部來(lái)自于原中國(guó)移動(dòng)的飛信團(tuán)隊(duì)有很大關(guān)系。彼時(shí)，楊攀帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以技術(shù)支撐著日活過(guò)億的飛信產(chǎn)品，他們看到了To B市場(chǎng)出現(xiàn)了新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，以SDK/API方式交付開(kāi)發(fā)者底層通信能力，憑借多年C端市場(chǎng)的技術(shù)積累與運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，讓楊攀團(tuán)隊(duì)選擇了To B賽道，為更廣泛的開(kāi)發(fā)者提供PaaS平臺(tái)級(jí)的通信能力。
自那一年后，市場(chǎng)上每年都在講To B市場(chǎng)的元年來(lái)了。但楊攀認(rèn)為，2021年才是To B市場(chǎng)真正的開(kāi)啟之年。原因有四個(gè)：流量、人才、資本與疫情。
第一，從流量看，To C 流量進(jìn)一步向超大 App 聚集，開(kāi)發(fā)者除了開(kāi)發(fā)成本外，運(yùn)營(yíng)成本逐年攀升。
第二，從人才流動(dòng)看，To C 產(chǎn)業(yè)人才、硅谷人才、中國(guó)外企人才，這三個(gè)方面的人才逐年向To B 市場(chǎng)溢出。
第三，從資本看。To C 業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸，流量被大廠控制，機(jī)會(huì)不多，因此To C 資本逐漸溢出，去向更有錢(qián)賺的地方，那就是To B市場(chǎng)。
第四，從疫情看。疫情加速了國(guó)內(nèi)信息化建設(shè)，由原先較為平緩的建設(shè)，發(fā)展為跳躍性的建設(shè)，讓原本對(duì)信息化無(wú)概念的公司管理者意識(shí)到信息化的重要性。
基于上述四個(gè)方面的原因，楊攀認(rèn)為選擇To B領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)業(yè)正當(dāng)時(shí)。
尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡
選擇和確定創(chuàng)業(yè)賽道，依靠的是團(tuán)隊(duì)之前的技術(shù)積累和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；但經(jīng)營(yíng)一家To B企業(yè)，則面臨如何平衡產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)這三者關(guān)系的課題。
楊攀認(rèn)為，產(chǎn)品負(fù)責(zé)“做什么成”，通過(guò)市場(chǎng)研究、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶研究、商業(yè)策劃、產(chǎn)品定義、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析等決定創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品方向；技術(shù)負(fù)責(zé)“做成什么”，也就是公司核心能力的構(gòu)建，包括質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、開(kāi)發(fā)者效率優(yōu)勢(shì)等方面；商業(yè)負(fù)責(zé)“怎么做成”，這就需要分析營(yíng)收增長(zhǎng)、客戶增長(zhǎng)模型，由市場(chǎng)創(chuàng)建銷(xiāo)售漏斗，售前和銷(xiāo)售共同達(dá)成任務(wù)。
一個(gè)公司，是銷(xiāo)售部門(mén)強(qiáng)勢(shì)？是產(chǎn)品部門(mén)強(qiáng)勢(shì)？還是技術(shù)部門(mén)強(qiáng)勢(shì)？取決于如何幫助客戶成功，同時(shí)又不偏離公司既定的戰(zhàn)略方向。當(dāng)技術(shù)管理者面對(duì)市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕，仍舊能夠理清這兩者的關(guān)系，尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡時(shí)，就是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)階的過(guò)程。
因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司高層的視角永遠(yuǎn)是看方向，看似講平衡，其實(shí)是協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人員的最大效力。
真正偉大的企業(yè)有所為，有所不為
如何看準(zhǔn)方向，不偏離公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)？楊攀給出的答案是：真正偉大的企業(yè)有所為，有所不為。這就是戰(zhàn)略的本質(zhì)：取舍與排序。
每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)思索，公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是客戶驅(qū)動(dòng)？對(duì)手驅(qū)動(dòng)？還是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)？怎么取舍？怎樣排序？
- 客戶驅(qū)動(dòng)最大的問(wèn)題在于：滿足了客戶需求，往往可能偏離了公司既定的戰(zhàn)略方向；最大的好處是通過(guò)滿足個(gè)性化的客戶需求，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的商業(yè)領(lǐng)域，把它做成普適性的產(chǎn)品，進(jìn)而成為公司戰(zhàn)略方向的一部分。因此當(dāng)一個(gè)公司深陷客戶驅(qū)動(dòng)的時(shí)刻，就要仔細(xì)審視其最大的弊端和好處，進(jìn)行取舍。
對(duì)手驅(qū)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求不能純粹的 “抄作業(yè)”，而是要以對(duì)手為鏡，學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)打法，形成戰(zhàn)略層面的獨(dú)立思考。一味模仿，只會(huì)因彼此路徑不同、資源不同、內(nèi)核邏輯不通，反被入坑。
戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，在楊攀看來(lái)，是所有管理者都應(yīng)該做的事情，但往往短期內(nèi)不會(huì)獲得成功反饋。一個(gè)To B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該追求長(zhǎng)期價(jià)值主義，腳踏實(shí)地打磨技術(shù)與場(chǎng)景，追求為開(kāi)發(fā)者帶來(lái)超值體驗(yàn)與服務(wù)。
因此，一家真正偉大的企業(yè)，應(yīng)該要頂住壓力做該做的事情，也許艱難，但會(huì)一路向上；摒棄短效利益，確保核心目標(biāo)的達(dá)成。
結(jié)語(yǔ)
技術(shù)管理者應(yīng)該銘記心中：商業(yè)的本質(zhì)是增長(zhǎng)與效率，戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍和排序。楊攀通過(guò)融云的創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)，分享了技術(shù)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)階過(guò)程中，應(yīng)如何堅(jiān)持既定戰(zhàn)略方向，平衡產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)，讓公司與領(lǐng)導(dǎo)者快速成長(zhǎng)，向做一家偉大的企業(yè)前進(jìn)。
