面臨資本市場“寒冬”和服務外包產(chǎn)業(yè)“大變革”，私有化是企業(yè)全身而退的一個方式，但還要從根本上實現(xiàn)轉(zhuǎn)型才能渡過難關。鼎韜認為，要從以下幾個方面入手：

　（一）開展前臺高端業(yè)務，加大研發(fā)投入

　　國際服務外包需求呈現(xiàn)從后臺低端業(yè)務向前臺高端業(yè)務延伸的發(fā)展趨勢。而中國服務外包企業(yè)大都還以后臺低端業(yè)務為主營，雖然業(yè)務流程外包近兩年有所抬頭，但所占份額并不大，前臺高端業(yè)務占比更少。企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展需要，制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，加大研發(fā)投入，開展附加值更高的前臺高端業(yè)務。自2011年起，無論是以文思海輝、軟通動力為代表的軟件還包，還是東軟、用友等國內(nèi)其他軟件公司，都宣布正式向更高含金量的高端咨詢、解決方案等方向轉(zhuǎn)型。這已經(jīng)是一個好的開端，面對產(chǎn)業(yè)大變革，繼續(xù)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸是企業(yè)唯一的出路。

　　（二）改變客戶關系，由提供服務向戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)型

　　服務外包企業(yè)最核心的要素是客戶。服務外包發(fā)展趨勢即是外包服務商從單一簡單服務向綜合高端服務轉(zhuǎn)變。外包服務商與客戶在長期合作中建立起戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系，從簡單的承接服務，發(fā)展到為客戶提供專業(yè)解決方案。2006年之前，印度外包企業(yè)是IT-ES基礎架構平臺，后來轉(zhuǎn)變?yōu)镮T-BPO商業(yè)流程外包，現(xiàn)在變?yōu)镮T-EPM用戶業(yè)務流通管理，服務供應商進入流程管理，與發(fā)包方、買方成為伙伴關系。中國企業(yè)應借鑒印度等過服務外包企業(yè)成功經(jīng)驗，提升自身在服務交易中的價值地位，才能提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置并實現(xiàn)利潤最大化。

　　（三）注重企業(yè)內(nèi)部改革，重塑企業(yè)文化

　　內(nèi)部改革是每一個企業(yè)時刻都要面臨的問題，而服務外包企業(yè)面臨資本市場和服務外包產(chǎn)業(yè)外界環(huán)境的雙重壓力，更應從企業(yè)內(nèi)部進行變革。包括對企業(yè)整個運作流程的重新安排、企業(yè)戰(zhàn)略制定、人員管理（人員整合、提高員工工作效、提高創(chuàng)新能力）、重塑企業(yè)文化等等。文思海輝業(yè)績下滑的內(nèi)部原因就是由于合并重組后人員未實現(xiàn)有效整合造成的。而東軟、華為能夠一直在業(yè)界保持常青樹的位置，也主要得益于成功的內(nèi)部改革、積極的企業(yè)文化的塑造。

　　（四）加強新興技術應用，提高創(chuàng)新能力

　　創(chuàng)新是企業(yè)進步的靈魂。企業(yè)要加強云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、社會化商務等新興技術的融合與應用，改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式。以金融外包為例，可充分利用大數(shù)據(jù)發(fā)展“數(shù)字金融”：采用大數(shù)據(jù)技術，外包眾多為小微企業(yè)貸款的金融機構所需的專業(yè)數(shù)字模型的開發(fā)；用平臺做第三方電子支付；建立數(shù)字模型為金融機構做風控分析；用數(shù)學工具為金融機構提供整體解決方案；輔助金融機構作企業(yè)經(jīng)營行為分析；輔助金融機構做個人消費行為分析。又如打造“云外包”，即基于“云”平臺和“云”模式建立標準化的統(tǒng)一外包服務處理平臺，通過標準化，模塊化和流程化將服務集成到統(tǒng)一云平臺上，在數(shù)據(jù)庫里面進行統(tǒng)一處理。諸如此類，加強移動互聯(lián)、物聯(lián)網(wǎng)等各種新興技術的創(chuàng)新應用能力，細化用戶需求，提升企業(yè)的利潤空間。

　　面臨資本市場和服務外包產(chǎn)業(yè)都在下滑的趨勢，私有化是服務外包企業(yè)的無奈之舉，但也是服務外包企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個信號。在擺脫投資者的壓力下，企業(yè)能夠靈活制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，按照自己的意志進行轉(zhuǎn)型。私有化成功與否還需要市場的檢驗，而未來是否會上市并不是重點，重點是企業(yè)如何利用私有化的契機從根本上進行轉(zhuǎn)型和改革的，我們拭目以待。