• 《云計(jì)算服務(wù)—運(yùn)營管理與技術(shù)架構(gòu)》一書新鮮出爐
• 《云計(jì)算服務(wù)—運(yùn)營管理與技術(shù)架構(gòu)》綜述
• 云計(jì)算運(yùn)營管理與技術(shù)架構(gòu)：公司財(cái)務(wù)運(yùn)營
• 云計(jì)算運(yùn)營管理與技術(shù)架構(gòu)：投資與融資決策
• 云計(jì)算運(yùn)營管理與技術(shù)架構(gòu)：成本管理

　　5.1 基本原理
　　5.1.1 概論
　　5.1.2 企業(yè)并購的目的
　　5.1.3 并購的種類和運(yùn)用的手段
　　5.1.4 并購的成本和風(fēng)險(xiǎn)
　　5.1.5 并購對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響

　　5.2 并購的流程

　　5.3 云計(jì)算行業(yè)并購的特點(diǎn)
　　5.3.1 云計(jì)算行業(yè)概況
　　5.3.2 云計(jì)算服務(wù)公司的運(yùn)營和財(cái)務(wù)特點(diǎn)
　　5.3.3 云計(jì)算服務(wù)的并購活動(dòng)
　　5.3.4 云服務(wù)公司M&A的分析
　　5.3.5案例： 典型的失敗并購分析

　　5.4 案例研究（1）： 避免慘烈競爭 - 亞信和聯(lián)創(chuàng)合并
　　5.4.1 兩家公司的背景
　　5.4.2 雙方合并的動(dòng)機(jī)和交易的合理性
　　5.4.3 運(yùn)作中的難點(diǎn)
　　5.4.4 風(fēng)險(xiǎn)防范措施
　　5.4.5 案例的總結(jié)

　　5.5 案例研究（2）： 傳統(tǒng)軟件公司進(jìn)入云服務(wù)領(lǐng)域 - SAP的系列并購
　　5.5.1 SAP概況
　　5.5.2 收購在SAP成長中的地位和作用
　　5.5.3 SAP在云計(jì)算領(lǐng)域所做的收購
　　5.5.4 案例的總結(jié)

　　5.1 基本原理

　　5.1.1 概論

　　并購是合并與收購的統(tǒng)稱，合并在英文中是merger，指兩個(gè)公司合并為一個(gè)新的公司，原來的兩個(gè)公司實(shí)體不復(fù)存在（新建合并）； 或者收購方公司獲得被收購方的全部資產(chǎn)和負(fù)債，被收購方公司的名稱和實(shí)體自然消除（吸收合并）。收購在英文中是acquisition ，指一家公司利用現(xiàn)金、股票等手段獲得了對(duì)另一家公司的實(shí)際控制權(quán)。

　　并購是公司財(cái)務(wù)中最富戲劇性和挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，充滿了風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)。

　　一個(gè)成功的并購項(xiàng)目中，并購方公司要清醒地知道自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值定位，明白自己的長處短板，知道如何補(bǔ)足缺失的競爭要素，因而在選擇目標(biāo)公司時(shí)有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。加之公司組織架構(gòu)搭建得合理有效，企業(yè)文化強(qiáng)大，管理團(tuán)隊(duì)勤勉盡力，用來進(jìn)行并購的資金和股票籌備到位，公司內(nèi)外溝通充分等，這樣并購后才能夠成功整合，達(dá)到最初設(shè)計(jì)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)。

　　而一個(gè)失敗的并購項(xiàng)目則正好相反：或者并購方缺乏清晰長久的發(fā)展戰(zhàn)略，在選擇目標(biāo)公司的時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；或者并購方盡職調(diào)查工作執(zhí)行得不得力，沒有發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司隱藏的重大業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和法律問題；或者并購方對(duì)目標(biāo)公司有著不切合實(shí)際的期望，且賦予了目標(biāo)公司過高的估值；或者收購方與目標(biāo)公司之間的企業(yè)文化和管理哲學(xué)存在重大差異，阻礙了雙方團(tuán)隊(duì)的融合。以上任何一條出現(xiàn)，就會(huì)有很大的隱患。在并購中，即使并購方敢一擲千金完成交易，也會(huì)在未來的日子里風(fēng)波頻生，矛盾不斷，并購無法達(dá)到最初的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)初衷，甚至?xí)�出現(xiàn)兩敗俱傷的結(jié)局。

　　并購的失敗率大概是在所有的商務(wù)活動(dòng)中名列前茅的，考慮到并購的巨大成本，我們可以說并購是一樁高風(fēng)險(xiǎn)的生意。據(jù)美國麥金西研究所1997年的報(bào)告表明， 在1987~1996年10年間，有80%的大企業(yè)未能收回自己的收購成本。麥肯錫公司抽樣調(diào)查1998年以前的《金融時(shí)報(bào)》500強(qiáng)的并購案例，發(fā)現(xiàn)成功率只有39%。另外一個(gè)咨詢公司AC Kerney研究了1998~1999年間的巨額并購案后發(fā)現(xiàn)，只有42%的并購達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

　　盡管并購風(fēng)險(xiǎn)如此之大，成本如此之高，成功率如此之低，卻絲毫沒有阻止全球范圍的并購腳步。據(jù)Dealogic統(tǒng)計(jì)，2011年全球并購交易發(fā)生了42,422起，交易總額達(dá)到2.7萬億美元。其中美國交易額占全球并購總金額的37.%，中國交易金額占6.8%，中國成為僅次于美國的全球第二大的并購市場。

　　5.1.2 企業(yè)并購的目的

　　企業(yè)可以有兩種增長路徑：一種是完全依靠自己的內(nèi)部成長（organic growth），另外一種是企業(yè)通過與外部的聯(lián)盟合作，包括戰(zhàn)略合作、聯(lián)盟、合資和并購來實(shí)現(xiàn)自己的增長，其中走得最遠(yuǎn)的方式就是并購。

　　那么并購可以給企業(yè)帶來什么呢？

　�。�1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
　�。�2）取得互補(bǔ)的資源，縮短進(jìn)入市場的時(shí)間，提高現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的種類和銷售量
　　（3） 獲得高效率、高質(zhì)量的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)
　　（4）消滅競爭對(duì)手，避免嚴(yán)酷的競爭，增厚財(cái)務(wù)業(yè)績
　�。�5） 擴(kuò)展價(jià)值鏈上的控制范圍，降低運(yùn)營成本，提高利潤率
　�。�6）企業(yè)擁有過剩的資金

　　5.1.3 并購的種類和運(yùn)用的手段

　　5.1.3.1  并購的種類

　　理論上有兩大種類型的并購，一種是橫向并購（horizontal merger），另一種是縱向并購（vertical merger），還有一種不太常見，且不被資本市場所看好的類型是混業(yè)并購。

　　5.1.3.2 并購運(yùn)用的手段

　　實(shí)施并購有多種手段，較為常用的有要約收購、代理權(quán)爭奪、杠桿收購和管理層收購等。

　　5.1.4 并購的成本和風(fēng)險(xiǎn)

　　5.1.5  并購對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響

　　所有的并購活動(dòng)都會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生影響，有些影響側(cè)重在戰(zhàn)略意義上，有些影響側(cè)重在日常運(yùn)營方面， 但是無論怎樣，并購都會(huì)對(duì)收購方的財(cái)務(wù)產(chǎn)生或多或少的影響�，F(xiàn)實(shí)中已經(jīng)有很多并購的案例表明，純粹的財(cái)務(wù)目的，即俗稱的“買業(yè)績”的方式固不可取，但是當(dāng)時(shí)在戰(zhàn)略上看起來無比正確的交易也可以造成財(cái)務(wù)上的災(zāi)難，而在財(cái)務(wù)上產(chǎn)生的災(zāi)難性后果的并購無論如何也不能說是一個(gè)成功的并購。