根據(jù)最新的IDC全球半年度公有云服務開支指南的顯示，2017年全球公有云服務及基礎設施開支將達到1225億美元，相比2016年增長24.4%。在2015年到2020年預測期間，公有云整體開支將實現(xiàn)21.5%的復合年增長率（CAGR），幾乎是整體IT開支增幅的7倍。IDC預測，到2020年公有云開支將達到2034億美元。

　　無論對于全球還是中國市場來說，公有云技術雖然從誕生開始到現(xiàn)在已經(jīng)進入第十個年頭，但公有云產(chǎn)業(yè)才剛剛開始。美國學者喬·韋曼（Joe Weinman）曾在2014年出版過一本《云經(jīng)濟學》著作，從宏觀和比較抽象的角度闡述了云計算的經(jīng)濟學原理。到了2017年，在進入全球云計算時代第十一個年頭的時候，云計算特別是IaaS公有云已經(jīng)發(fā)展到了相當成熟的階段，有一家來自中國的五年IaaS公有云創(chuàng)業(yè)公司總結(jié)出了公有云的14條生意經(jīng)。

　　成立于2012年的SpeedyCloud迅達云，主要以大中型企業(yè)為目標客戶群體，其創(chuàng)始團隊從2009年就已經(jīng)開始從事云計算的商業(yè)化探索工作，創(chuàng)始團隊來自藍汛、世紀互聯(lián)、網(wǎng)宿科技等多家CDN、云服務公司，創(chuàng)始人兼CEO于浩本人有著多年IDC、CDN等業(yè)務的經(jīng)驗。于浩說，公有云到今天已經(jīng)從最初的新興技術發(fā)展到了一個成熟的市場，無論是創(chuàng)業(yè)公司還是大型廠商，公有云都需要回歸商業(yè)的本質(zhì)。

　　“公有云這門生意到底怎么做？其實，不管是云計算生意，還是其它的生意模式，總有一些本質(zhì)規(guī)律可循。經(jīng)過了炒作期，總得回歸到本質(zhì)規(guī)律。”于浩根據(jù)他自己十年以上的公有云商業(yè)實踐，總結(jié)了公有云的14條生意經(jīng)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)。

　　從經(jīng)濟學的角度來講，主要有兩種生意模式：一種叫低毛利、高周轉(zhuǎn)，沃爾瑪?shù)拿�利率不�?%但是周轉(zhuǎn)快；還有一種是高毛利、低周轉(zhuǎn)，同時投資也非常大，因此沒有多少企業(yè)能扛得住這種模式。但公有云恰恰是高毛利、高周轉(zhuǎn)業(yè)務模式，于浩認為從這個角度來看，公有云其實是一門很好的生意。

　　IaaS公有云的毛利率其實非常高，這主要是提高了數(shù)據(jù)中心硬件設備的利用率，通過資源復用的方式，可以實現(xiàn)很高的毛利率。在云計算早期（比如2010年時），IaaS公有云的毛利率甚至高達200%-300%。與IDC的重資產(chǎn)商業(yè)模式不同，公有云完全可以走輕資產(chǎn)模式，也就是說機房、機柜等設備可以通過融資租賃等方式解決，而公有云本身具有技術可擴展性，加上自動化管理就能實現(xiàn)更低的邊際成本和更高的利潤池。

　　公有云業(yè)務還有一個比較獨特的地方，在于公有云是訂閱式服務，如果按月計費的話就相當于資金周轉(zhuǎn)以月為單位，一年下來就能夠周轉(zhuǎn)12次資金，這是相當好的生意模式。如果打通了融資租賃的方式，實際上做公有云業(yè)務可以不需要資金的投入。

　　對于公有云來說，這屬于ToB領域的創(chuàng)業(yè)。ToB創(chuàng)業(yè)與ToC創(chuàng)業(yè)差異之處在于ToC創(chuàng)業(yè)偏向于小而全的項目，一家公司就能做很大規(guī)模；而ToB的技術和業(yè)務空間非常大，每個創(chuàng)業(yè)公司或團隊只能填補其中一個或幾個空白點，無法單靠一家公司之力就補全整個技術空白。因此，打造生態(tài)鏈并確定自己在生態(tài)鏈中的位置和價值對于ToB企業(yè)特別重要。

　　從商業(yè)模式上來看，ToC公司可以一家獨大，ToB則需要合幾家之力才能補全技術資源與銷售資源。對于資本的作用來說，ToB因為是低頻交易且有行業(yè)壁壘，資本的注入往往需要和技術、資源融合在一起發(fā)揮作用，而ToC則往往屬于高頻交易，資本的注入就有明顯的效用。

　　同樣都是創(chuàng)業(yè)，于浩卻認為自己是在成熟的市場里創(chuàng)業(yè)。于浩在2009年開始接觸云計算，到2010年就已經(jīng)獲得了兩個比較大型的互聯(lián)網(wǎng)客戶。就在大家還在懷疑云計算到底行不行的時候，于浩已經(jīng)先于市場快了半步把自己的產(chǎn)品與技術用于客戶實際生產(chǎn)運營環(huán)境。

　　“一個好的創(chuàng)業(yè)團隊，一定要先于市場半步做好準備，但一定要在市場成熟的時候去做事情。”為什么要先于市場半步？這是因為在市場還沒有成熟的時候，才能夠積累相關的技術與資源，這個階段創(chuàng)業(yè)團隊沒有得到市場關注，但也獲得了足夠的準備期。而當市場一旦開始成熟，就可以馬上出擊。

　　“所以要先于市場爆發(fā)前進入，一旦市場開始成熟，就是成熟市場的打法。”那么成熟市場的打法是什么呢？就是找到最熟悉的環(huán)節(jié)，然后用新技術快速蠶食。另外，對于迅達云來說，主要針對的是企業(yè)級市場的公有云需求，而大型企業(yè)的IT預算都是以年為單位，一年當中會有微調(diào)，但基本節(jié)奏保持不變，所以成熟市場反而容易操作。

　　對于創(chuàng)業(yè)和想要創(chuàng)新的公司來說，老板必須要沖在一線，特別是像公有云這樣需要不斷在發(fā)展中進行技術判定和方向判定的業(yè)務，更加需要老板在一線感知市場的節(jié)奏。不少公司都把創(chuàng)新的重任委派給員工，甚至通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽或基金來推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，但這樣做的問題在于公司資源掌握在老板手里，員工無法把自己親身的體驗和感知傳遞給老板，這樣也就無從公司層面真正推動技術創(chuàng)新。

　　在公司還有一種情況，就是聘請核心管理層，把企業(yè)決策權下放給核心高管，但于浩認為這一行為本身仍屬于投資行為，并不能真正影響企業(yè)的戰(zhàn)略。在另一方面，公司老板還要與管理層形成信任關系，再加上管理層的專業(yè)性，才能做成事業(yè)。否則老板眼里只有KPI，就很容易給管理層壓力，壓力一旦累積到爆發(fā)點，最終將導致高管流失。這特別適合進入陌生領域或多元化發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

　　什么叫甘于做“蘑菇”？就是大樹底下好發(fā)展，而且蘑菇生長于不為人所注意的角度，因而能夠獲得更好的生存與發(fā)展空間。作為創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)初期最怕的就是不甘于做蘑菇，跑到市場中與已有的廠商對打或大張旗鼓講自己的產(chǎn)品、技術與策略，結(jié)果很快就被大廠商或其它競爭對手抄走了，而大廠商或其它競爭對手有更好的資源和商業(yè)化模式，導致創(chuàng)業(yè)公司很容易夭折。

　　在另一方面，當創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)達到一定規(guī)模成為市場中的重要或主要玩家之一的時候，要切忌在這個時候搞小動作。在剛開始的時候要忍受別人看不到的地方，而當自己成為市場研究和對標對象的時候，就失去了“兵貴出奇”的機會，這個時候的打法就是要看趨勢，形成別人無法抄襲的核心競爭力。對于迅達云來說，一個核心資源就是與電信運營商的合作，這需要花很長的時間才能形成良好的合作，絕非朝夕之功。

　　對于公有云的創(chuàng)業(yè)公司來說，經(jīng)常會被問到與阿里云競爭或?qū)�標的問題，這個問題無可回避。阿里云已經(jīng)在市場中形成了規(guī)模和品牌效應，即便創(chuàng)業(yè)公司找到各種方法證明自己的技術比阿里云更好，也難以獲得市場的認可與用戶的信任。

　　那么，迅達云的核心競爭力在什么地方？于浩表示，這就是在一個專業(yè)的品牌形象下，團結(jié)一批核心的技術人員，這些技術人員絕對不是普通的工程師。對于定位于大中型企業(yè)的迅達云來說，核心技術員工就是最核心的資產(chǎn)。

　　對于企業(yè)級客戶采購來說，往往要求兩家以上供應商同時競標，能夠提供增值服務的廠商，即使不是市場領導者也有機會獲得部分合同。而一旦能夠進入企業(yè)客戶的業(yè)務中，提供增值服務的廠商就有機會深挖商機。“對于大中型企業(yè)來說，非�？粗夭少彯a(chǎn)品后供應商的專業(yè)服務，以及可靠、安全、友好的接口，這些都是專業(yè)化服務。”

　　“市場中有各種定位的供應商，最重要的一點就是為用戶提供價值，而專業(yè)化服務就是為企業(yè)用戶交付價值的主要方式。”于浩表示，迅達云非常歡迎客戶的各種“刁難”，正是這種“刁難”給了迅達云證明自己的機會，也讓迅達云有了通過專業(yè)服務來綁定客戶的機會。相對于市場領導者的標準化產(chǎn)品，迅達云能夠做更多服務，這就是差異化的策略。

　　對于B2B創(chuàng)業(yè)公司的團隊來說，理解專業(yè)服務在B2B業(yè)務中的價值非常關鍵。全員服務意識是創(chuàng)業(yè)團隊文化的基石，只有這樣才能做好B2B客戶，而如果唯ToC文化是從，把產(chǎn)品丟給客戶后就再也不管了，那么企業(yè)客戶的流失率就非常高。“海底撈”為什么能那么成功？這就是全員服務，從老板到每一個員工都是一樣的服務標準和意識。

　　“對于企業(yè)級客戶來說，真正關注的是服務。”于浩分享道，戴爾之所以能夠成為互聯(lián)網(wǎng)公司的主要供應商，依靠的就是好的PC服務器產(chǎn)品，再加上好的服務。所以做企業(yè)市場，一定要定位于服務，“切記企業(yè)客戶往往不是因為好的技術而買單，而是因為好的服務而買單”。當然也有創(chuàng)業(yè)公司不認同這樣的理念，但是只要經(jīng)過長期與企業(yè)客戶打交道，就自然而然會得出這個結(jié)論。

　　對于迅達云這樣的企業(yè)服務公司來說，認同“企業(yè)服務”的理念也能幫助公司吸引同樣價值觀的員工，以及基于這個理念的一致性員工行為、組織行為和方法論。

　　做“老二”還有一層含義，這就是在公有云這樣的新興市場，如果有一個挑頭的“帶頭大哥”往往就能承擔市場教育、行業(yè)認同、振奮信心的作用。當“帶頭大哥”并不容易，但對于“老二”來說只需要向市場說明自己與“帶著大哥”的相似性與差異化點，就很容易獲得市場的認可與接受。特別是振奮市場信心來說，多家企業(yè)并存只能證明市場的繁榮，這對所有廠商都是好事情。

　　“如果行業(yè)里面只有你是第一，沒有第二的話，生意非常難做，因為客戶沒得選。如果是三分天下有其一，這個市場就特別好，因為幾家公司的銷售一起打一個客戶，起碼每家公司的銷售成本就會低很多，而且這從一個側(cè)面說明了第三方公有云已經(jīng)成熟。”

　　創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，往往會做很多無用或多余的動作。尤其當公司的業(yè)務發(fā)展不好的時候，或處于下行通道的時候，公司管理者往往為了鼓舞士氣而做出多余的動作，比如發(fā)展多余的業(yè)務或引入不必要的客戶，導致公司資源分散、影響主營業(yè)務的發(fā)展。特別是一個多余的動作往往會導致另一個多余的動作，這就形成了惡性循環(huán)。而對于一些已經(jīng)上市的創(chuàng)業(yè)公司，每個季度財報的壓力也會導致公司的行為與動作變形，從而最終走到完全失敗的案例也比比皆是。

　　作為一家以企業(yè)服務為立身之本的公有云公司，是否要依靠更多的員工才能為企業(yè)客戶提供更好的服務呢？答案恰恰相反。于浩說，當服務工程師多的時候，反而難以實現(xiàn)自動化運維與管理，而高質(zhì)量的企業(yè)服務應該由自動化工具加上一定數(shù)量的專業(yè)型服務工程師才能實現(xiàn)。

　　有不少企業(yè)服務的公司，往往傾向于向客戶提供大量服務工程師，但帶來的反彈也很巨大，原因在于更多的服務工程師往往會為了解決問題而修改代碼，而在這個過程中由于加入了大量非標準化代碼而導致系統(tǒng)性能下降，為后續(xù)系統(tǒng)維護埋下了很多“雷”。迅達云的系統(tǒng)管理工具采用自動化方式實現(xiàn)，絕大多數(shù)系統(tǒng)運維工作都由機器自動化完成，現(xiàn)場服務的工程師只允許收集客戶需求而不能直接干預代碼。

　　對于企業(yè)級客戶的溝通、銷售、營銷等等是一個團隊作戰(zhàn)的工作，對于客戶企業(yè)的CEO、CIO、業(yè)務經(jīng)理、IT運維部門等，需要一個完整團隊與對方一一對接。一個客戶代表顯然無法與CIO溝通，因為雙方的知識結(jié)構與視角等都不一樣，也無法僅僅依靠一兩個資深銷售就完成整個溝通環(huán)節(jié)。于浩認為，這是ToB與ToC業(yè)務的極大不同之處。

　　“這基本上是一個圈子的對接”，也就是服務商自己的內(nèi)部圈子與企業(yè)客戶內(nèi)部圈子的對接，除了與銷售相關的溝通外，服務商也要積極為客戶提供行業(yè)咨詢甚至引入外部顧問以形成更為完整的圈子。“B2B銷售的過程，就是B2B營銷的過程。一個B2B打單的時間往往會短則數(shù)月，長則半年或一兩年也有可能，因此銷售只能起到基本的溝通管理和關系維護，更多則需要服務商全員對企業(yè)客戶全員的潛移默化的影響。”

　　盡管迅達云是一家成立五年的公有云服務商，面對來自阿里云、騰訊云、UCloud等行業(yè)重要企業(yè)的有力競爭，但迅達云仍積極面向未來布局技術、產(chǎn)品與服務。目前，迅達云在海外有10大云服務節(jié)點，包括洛杉磯、溫哥華、莫斯科、新加坡、東京、曼谷、胡志明市、邁阿密、法蘭克福等地點，在國內(nèi)也有9大云服務節(jié)點和超過120個云分發(fā)節(jié)點。

　　“為什么迅達云的節(jié)點覆蓋那么廣？節(jié)點覆蓋廣其實對于創(chuàng)業(yè)型公司來說是非常吃虧的。”于浩表示，其中的原因在于滿足客戶未來的擴展需求。雖然目前客戶的需求可能局限在國內(nèi)市場，但未來很有可能需要向全球市場擴展，而如果迅達云能夠在客戶無感知的情況就做好了準備，這勢必進一步贏得客戶的尊重與新生意機會。

　　除了更多的云服務節(jié)點外，迅達云的研發(fā)也沒有停歇，比如網(wǎng)卡實現(xiàn)千萬級規(guī)模并發(fā)能力，現(xiàn)在的網(wǎng)卡并發(fā)能力普遍在萬級以下，而迅達云搶先于客戶需求之前就布局了千萬級規(guī)模并發(fā)能力，這就是面向未來的研發(fā)和產(chǎn)品布局。“因為我們在這個行業(yè)里很久了，自然就能先于客戶需求而判斷產(chǎn)品與技術的趨勢。”

　　創(chuàng)業(yè)公司一定要保持自己的節(jié)奏，不能被市場和競爭對手帶著跑。于浩從自己的經(jīng)驗出發(fā)，認為企業(yè)首先要找準自己的定位與客戶群，然后相應設計公司的組織架構以及其它業(yè)務流程。在做公司規(guī)劃的時候，既要適度超前也不能拔苗助長。“真正能想得清楚的創(chuàng)業(yè)者，100個人有5個已經(jīng)很不錯了。”

　　對于B2B業(yè)務來說，這是一個低頻高黏度的生意，并不是說有了一兩次溝通就能馬上產(chǎn)生訂單，而是一個復雜的銷售流程和過程，很可能初次溝通兩年后才會產(chǎn)生訂單也完全有可能。在這個過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要有足夠的耐心，保持自己的節(jié)奏往前走，也不要因為在一兩次測試中出現(xiàn)問題而失去信心。

　　相對于外部的環(huán)境，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應該更加關注內(nèi)部員工的成長。也就是公司不同發(fā)展階段，員工的能力是否能跟上，相應的福利待遇能否解決，而公司成長過快容易導致員工流失，成長過慢又難以發(fā)展業(yè)務。所以公司的內(nèi)部節(jié)奏是主節(jié)奏，其他是外部節(jié)奏。迅達云的團隊可以說非常穩(wěn)定，而這正是企業(yè)客戶很看重的地方。

　　說到未來的大趨勢，未來5-10年究竟會發(fā)生什么樣的事情？簡單來說，就是集中化。云計算的出現(xiàn)，最終會導致所有資源的大集中，其中也包括數(shù)據(jù)的大集中。這首先是IT資源大集中引發(fā)的，云計算的本質(zhì)就是把IT軟硬件資源大規(guī)模集中在一起，從而提高IT資源的利用率與復用率，這樣一來勢必帶來信息與數(shù)據(jù)的大集中。在這個大集中的過程中，創(chuàng)業(yè)公司如果能把握方向與機會，及時找到相應的人員占住這個趨勢，就總會有發(fā)揮的空間。

　　總結(jié)下來，于浩認為公有云業(yè)務成功有五個最重要的因素。第一，公有云要以技術為核心；第二，公有云本質(zhì)是B2B服務，具有服務的基因；第三，公有云依靠的是資源圈，如果沒有相應的資源，就很難快速發(fā)展；第四，B2B的營銷方式跟ToC的營銷方式不同，在機場打廣告固然可以，但不是一個創(chuàng)業(yè)公司應該做的事情；第五，公有云是稍偏重資產(chǎn)的業(yè)務，但也就是5年的資產(chǎn)回收期，如果能拿長期貸款或有合適融資租賃，也能變成輕資產(chǎn)業(yè)務。

　　目前，業(yè)界對公有云市場有著不同的看法，特別是阿里云、騰訊云等大廠商的出現(xiàn)，究竟能給其它公有云公司留著多少空間？“盡管阿里云那么大，我對公有云這件事情太有信心了，這是‘兵家’必爭的地方。”