從模擬通信到數(shù)字通信，從2G到3G到LTE，電信網(wǎng)絡(luò)變得空前龐大而復(fù)雜。一方面，海量的網(wǎng)絡(luò)參數(shù)操作給傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、優(yōu)化和運維帶來了空前的難度，運營成本逐漸上升；另一方面，語音收入增速放緩、OTT等業(yè)務(wù)不斷蠶食利潤，運營商為保持自身競爭力，滿足用戶日益提高的業(yè)務(wù)和體驗需求，需要不斷追加投資。行業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，2012年，運營商平均收入增長率低于8%，實現(xiàn)收入和利潤的持續(xù)增長不再像過去一樣輕而易舉。因此，要保持和強化自身地位，保持市場份額并實現(xiàn)收入增長，運營商需要構(gòu)筑面向業(yè)務(wù)和最終用戶的運營模式，從網(wǎng)絡(luò)演進、運營管理以及客戶體驗管理等方面，提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和效率，保障最終用戶體驗，挖掘網(wǎng)絡(luò)潛在價值，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)的持續(xù)增值。

　　端到端的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃演進

　　運營商在面向未來的網(wǎng)絡(luò)演進時，需要提升投資的有效性，也就是在那些能帶來最大投資回報的熱點區(qū)域投資。另一方面，今天的運營商網(wǎng)絡(luò)是多制式、多廠商、多形態(tài)的分層立體網(wǎng)絡(luò)，最終用戶對業(yè)務(wù)的體驗不是來自于單一網(wǎng)絡(luò)，而是來自于多張網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的綜合業(yè)務(wù)體驗。此外，今天這樣復(fù)雜的一個網(wǎng)絡(luò)，在向未來演進的過程中會有很多技術(shù)上、工程上的風(fēng)險，因此，在整個演進過程中，保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性是一個很大的挑戰(zhàn)。同時，在演進過程中多廠商的協(xié)同管理、多實施場景的綜合協(xié)調(diào)、多組織部門之間的流程對接，都需要非常有經(jīng)驗的項目管理。

　　在這樣的背景下，運營商需要一個戰(zhàn)略合作伙伴，這個伙伴能與其深度協(xié)同、聯(lián)合創(chuàng)新，理解其戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)，并基于此規(guī)劃出面向未來的目標(biāo)網(wǎng)。之后，在這個目標(biāo)網(wǎng)的整體指導(dǎo)和牽引下，幫助運營商選擇最高投資回報的價值區(qū)域，分階段滾動規(guī)劃、平滑演進，保障整個過程中的業(yè)務(wù)連續(xù)性，準(zhǔn)確、及時、高質(zhì)量地完成整個網(wǎng)絡(luò)的演進過程。

　　基于對網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和建網(wǎng)模式的深刻理解，華為提出端到端的“網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與演進”這一理念，幫助運營商實現(xiàn)平滑的網(wǎng)絡(luò)演進，同時，在這個過程中實現(xiàn)投資效益的最大化。

　　首先，從運營商總體的商業(yè)需求和業(yè)務(wù)規(guī)劃出發(fā)，通過對流量、網(wǎng)絡(luò)資源、業(yè)務(wù)、用戶、終端類型等多維度設(shè)備的端到端關(guān)聯(lián)分析，評估發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)熱點和投資熱點，確保整個網(wǎng)絡(luò)的演進一開始就在一個正確的方向上。在此基礎(chǔ)上，通過跨廠家、多網(wǎng)絡(luò)的端到端規(guī)劃，將運營商對未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解為可實施的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，這個規(guī)劃清楚地勾畫出從運營商今天的網(wǎng)絡(luò)演進到未來不同階段的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。

　　面對多網(wǎng)絡(luò)、多廠家共存的現(xiàn)實局面，為了保證整個網(wǎng)絡(luò)的平滑演進，華為針對網(wǎng)絡(luò)演進過程中的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵步驟進行測試驗證，實現(xiàn)整個實施過程中方案演進可預(yù)測和可驗證，過程可管理，業(yè)務(wù)可保障，保證了整個過程中終端用戶業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

　　最后，華為方案能匹配運營商的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以及不同類型項目的交付場景，結(jié)合華為20多年來建立的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，幫助運營商實現(xiàn)及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的集成實施。

　　以最終用戶為中心的運營管理轉(zhuǎn)型

　　通信技術(shù)和業(yè)務(wù)的高速發(fā)展、多技術(shù)的共存，使網(wǎng)絡(luò)變得空前龐大和復(fù)雜。通過管理服務(wù)降低運維成本已成為運營商的普遍需求。但隨著最終用戶的期望和需求不斷增長、OTT強勢競爭，以網(wǎng)絡(luò)為中心的運維管理已無法滿足用戶的需求。除了降成本外，運營商更加關(guān)注業(yè)務(wù)質(zhì)量和用戶體驗的提升，更加關(guān)注收入增長和價值運營。

　　Informa首席分析師Kris Szaniawski表示：“我們的研究表明，提高效率和成本控制仍然是運營商的最重要訴求，但運營商也正試圖通過戰(zhàn)略改變以獲得新的收入。要想通過客戶體驗改善和新的數(shù)字業(yè)務(wù)開發(fā)，來從日益激烈的競爭中脫穎而出，管理服務(wù)成為必然。”而這要求運營商必須轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)和用戶為中心的運營體系，重新梳理企業(yè)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)，具體而言，需要從網(wǎng)絡(luò)層、業(yè)務(wù)層和商業(yè)層三方面綜合考慮。

　　在網(wǎng)絡(luò)層面，關(guān)注持續(xù)的效率提升，進行標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、融合化、智能化轉(zhuǎn)型。首先，需要建立標(biāo)準(zhǔn)的運維流程，通過對流程KPI的監(jiān)控與管理，提升服務(wù)SLA；在流程標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上整合運維組織、資源、平臺和工具，共享專家資源，實現(xiàn)集中化運維；針對移動、固定網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和業(yè)務(wù)融合，通過組織、流程、員工技能的融合，實現(xiàn)IT/CT的融合運維、固定/移動網(wǎng)絡(luò)的融合運維轉(zhuǎn)型；為支撐數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)海量增長時期的網(wǎng)絡(luò)平滑演進，需要實現(xiàn)運營管理的智能化，這要求拉通網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、建設(shè)、運維以及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化整個生命周期，結(jié)合業(yè)務(wù)需求分析、網(wǎng)絡(luò)資源準(zhǔn)備、供應(yīng)鏈管理多個領(lǐng)域，進行流程和工具創(chuàng)新，運營運維平臺的聚合管理。

　　在業(yè)務(wù)層面，從網(wǎng)絡(luò)運維延展到業(yè)務(wù)運維，從NOC（Network Operation Center）向SOC（Service Operation Center）轉(zhuǎn)型，聚焦業(yè)務(wù)質(zhì)量管理，實現(xiàn)主動的“業(yè)務(wù)質(zhì)量運維”和“端到端業(yè)務(wù)質(zhì)量管理”：利用業(yè)務(wù)運維中心的“每業(yè)務(wù)、每用戶”的快速問題定位能力，來快速定位業(yè)務(wù)問題，驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)、市場、營銷等部門協(xié)同解決問題，實現(xiàn)從網(wǎng)絡(luò)運維為中心向業(yè)務(wù)運維為中心的轉(zhuǎn)型，保障業(yè)務(wù)質(zhì)量和終端用戶體驗。

　　在商業(yè)運營支撐層面，需要支撐數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)運營及業(yè)務(wù)的快速發(fā)放，同時為運營商引進全球范圍的內(nèi)容和服務(wù)供應(yīng)商，實現(xiàn)聚合有效管理。

　　為實現(xiàn)這一切，還需要一個強大的使能平臺——OSS，通過持續(xù)的業(yè)務(wù)改良，構(gòu)建集中化、自動化和可持續(xù)優(yōu)化的運維能力。首先，集中化運營，從運維流程、組織和能力、應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)四個方面進行規(guī)劃，實現(xiàn)運維人員可共用，經(jīng)驗可復(fù)制，數(shù)據(jù)可共享；其次，結(jié)合業(yè)界實踐和全球管理服務(wù)運維經(jīng)驗，持續(xù)完善運維規(guī)則資產(chǎn)庫，并通過IT平臺固化實現(xiàn)運維自動化；第三是可持續(xù)優(yōu)化，OSS支撐建立運維基線和管理比較，深入洞察運維低效的根本原因，優(yōu)化運維流程和人員管理，讓運營商充分發(fā)揮智能運維的優(yōu)勢，真正實現(xiàn)價值運營。

　　華為面向運營轉(zhuǎn)型的TVO管理服務(wù)解決方案，正是基于以上理念，從運營商的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)等商業(yè)目標(biāo)出發(fā)，實現(xiàn)固定/移動、IT/CT融合運維，從網(wǎng)絡(luò)品質(zhì)管理向業(yè)務(wù)品質(zhì)提升延伸，通過SDP平臺實現(xiàn)對海量CP/SP的單點接入和聚合管理，創(chuàng)造價值運營。

　　基于用戶體驗旅程的客戶體驗管理

　　當(dāng)下，移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，用戶體驗直接影響到忠誠度和運營商的收入，因而成為運營商關(guān)注的重點。而事實上，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量好并不代表用戶體驗好。有的運營商網(wǎng)絡(luò)KPI顯示網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量良好，卻依然面臨很高的投訴率，因為傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)KPI是網(wǎng)絡(luò)的整體統(tǒng)計值，并不能真實反映出每個用戶的體驗。

　　因此，做網(wǎng)絡(luò)評估及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化時，應(yīng)該以用戶體驗和業(yè)務(wù)質(zhì)量為衡量指標(biāo)，反拉各網(wǎng)元KPI的提升，通過引入能表征客觀業(yè)務(wù)質(zhì)量的KQI（Key Quality Index，關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)），對語音業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)質(zhì)量進行多維度衡量。在這方面，我們發(fā)現(xiàn)，業(yè)界領(lǐng)先的CEI（Customer Experience Index，用戶體驗指標(biāo)）是最接近衡量真實體驗質(zhì)量的指標(biāo)體系。而確定價值業(yè)務(wù)的CEI-KQI-KPI關(guān)聯(lián)和映射關(guān)系，對不同業(yè)務(wù)進行指標(biāo)建模，可以使用戶體驗真正被評價和優(yōu)化，提升最終用戶體驗質(zhì)量。

　　客戶體驗管理的另一個關(guān)鍵，是基于用戶歷程的每用戶每業(yè)務(wù)質(zhì)量管理。當(dāng)前，很多客戶體驗管理實踐，往往對用戶接觸點進行孤立的管理和優(yōu)化，而真正影響客戶滿意度的其實是跨多接觸點、多渠道、長時間累積下來的體驗。所以，客戶體驗管理不僅要管理和優(yōu)化單個的用戶接觸點，更需要管理和優(yōu)化用戶使用一項業(yè)務(wù)的一個完整歷程，我們可以稱之為“用戶體驗旅程”。調(diào)查表明，通過用戶歷程預(yù)測客戶滿意度以及用戶流失率的準(zhǔn)確度更高，比通過接觸點預(yù)測的準(zhǔn)確度高30–40%。未來，業(yè)界將逐步從基于接觸點的管理轉(zhuǎn)向用戶體驗旅程的體驗管理。

　　實現(xiàn)全面的客戶體驗管理，還要求運營商拉通網(wǎng)絡(luò)與IT、業(yè)務(wù)、終端用戶以及商業(yè)目標(biāo)四個層面來對客戶體驗進行管理，以期獲得更高的商業(yè)價值。其中，探針、軟件、平臺、專業(yè)服務(wù)的綜合閉環(huán)能力，是實現(xiàn)客戶體驗管理的必備條件，缺少任何一環(huán)都無法實現(xiàn)真正的客戶體驗管理。

　　另外，運營商自上而下進行組織、流程、工具和平臺的變革，是實現(xiàn)有效和有價值的客戶體驗管理的保障。面向業(yè)務(wù)和用戶的運維轉(zhuǎn)型是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，我們認為SOC可以實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型。SOC在NOC的能力基礎(chǔ)上進行了多方面強化，透過對以業(yè)務(wù)和應(yīng)用為中心的運營體系進行集中管理，增加所有責(zé)任相關(guān)者對業(yè)務(wù)品質(zhì)提升的認知，圍繞最終用戶體驗來牽引例行維護和問題排障的優(yōu)先級，確保基于每業(yè)務(wù)每用戶的業(yè)務(wù)質(zhì)量得以提升，從而促進最終用戶體驗的優(yōu)化。

　　通過SOC，可以降低投訴率，降低客戶中心平均每問題單處理時長，降低網(wǎng)絡(luò)部門平均問題解決時長。最終的結(jié)果是，打破部門壁壘、突破因部門彼此之間考核指標(biāo)不同帶來的推諉和利益沖突，真正以用戶體驗作為唯一的驅(qū)動和考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　現(xiàn)在，華為正積極與全球的電信運營商展開合作，通過對平臺和流程的整合，以及對客戶體驗旅程的關(guān)注，形成一系列涵蓋多種場景的用例（Use Case）庫，真正提升端到端的用戶體驗。

　　華為專業(yè)服務(wù)，全方位護航ICT平穩(wěn)轉(zhuǎn)型

　　面向未來，機遇與挑戰(zhàn)并存。我們知道，Change和Chance只有一個字母之差，軟件定義網(wǎng)絡(luò)（SDN）和NFV意味著change，卻也意味著更多的chance。它們的出現(xiàn)，不可避免地會給網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、設(shè)計、部署、運維、優(yōu)化、生命周期管理帶來一系列新的挑戰(zhàn)，而這些改變和挑戰(zhàn)也是ICT轉(zhuǎn)型過程中不可避免的。機遇則是，SDN/NFV吸取了IT的優(yōu)點，網(wǎng)絡(luò)通過承載控制分離和軟硬件解耦，變得輕便靈活。但運營商本質(zhì)上還是要求建設(shè)一張穩(wěn)定可靠、平穩(wěn)運行的電信網(wǎng)絡(luò)，這是一切業(yè)務(wù)接入的基礎(chǔ)。因此，如何實現(xiàn)敏捷的IT 支撐，使之更好地服務(wù)于電信網(wǎng)絡(luò)和電信業(yè)務(wù)，這就需要面向ICT轉(zhuǎn)型的新專業(yè)服務(wù)。

　　首先，商業(yè)咨詢?nèi)匀徊豢扇鄙�，運營商需要前瞻性地預(yù)估電信網(wǎng)承載的業(yè)務(wù)量發(fā)展，為網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃設(shè)計提供充分的輸入，從當(dāng)前看，這方面受IT技術(shù)本身的影響較少。

　　其次，在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃上，由于軟硬件的分層解耦，業(yè)務(wù)量、軟件License、硬件資源三者之間的關(guān)系會更加復(fù)雜，不掌握前兩個關(guān)鍵因素，會導(dǎo)致規(guī)劃出來的硬件資源不準(zhǔn)，影響投資和建設(shè)。

　　而在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計上，雖然采用了IT的技術(shù)，但運營商需要的還是能夠支撐電信業(yè)務(wù)穩(wěn)定可靠運行的整體解決方案。由于分層解耦架構(gòu)的出現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計階段就必須將其重新按照“合理”方式組合在一起，以達到電信級的可靠性和穩(wěn)定性，這對網(wǎng)絡(luò)設(shè)計也提出了新的挑戰(zhàn)。

　　項目管理、解耦后的多層次對接、工序的有效安排、層間問題處理，也給網(wǎng)絡(luò)部署帶來了難題，因為解耦分層導(dǎo)致供應(yīng)商增多、關(guān)系交叉依賴，這對電信大項目管理提出了新的挑戰(zhàn)。

　　最后，從運維方面而言，更多原來的系統(tǒng)內(nèi)問題變成了系統(tǒng)間問題，在問題定位、故障及時有效處理等領(lǐng)域都會涉及多合同界面的問題，這需要技術(shù)能力和管理能力的雙重結(jié)合。

　　服務(wù)是華為和運營商合作的戰(zhàn)略之一，我們從戰(zhàn)略對標(biāo)開始，理解運營商的商業(yè)訴求，圍繞其商業(yè)目標(biāo)規(guī)劃運營業(yè)務(wù)，制定具體的運營運維業(yè)務(wù)流程和衡量指標(biāo)，通過全球的專家和業(yè)務(wù)平臺為運營商提供標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、遠程化的服務(wù)�；�于對ICT產(chǎn)業(yè)的深刻理解和戰(zhàn)略投入，通過理解運營商的商業(yè)目標(biāo)、貼近客戶的運營運維流程、與運營商的聯(lián)合創(chuàng)新、自身的透明運作、快速響應(yīng)并開發(fā)客戶化定制解決方案，華為有信心成為ICT融合時代運營商的戰(zhàn)略合作伙伴，助力運營商構(gòu)筑面向業(yè)務(wù)和用戶的運營管理模式，實現(xiàn)商業(yè)成功！