發(fā)達國家的２Ｂ軟件市場是非常成熟的，主要分為兩類。一類是系統(tǒng)軟件提供商，最有代表性的一個是提供桌面操作系統(tǒng)的微軟，另一個是提供大型企業(yè)數(shù)據(jù)庫與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的甲骨文。這兩家公司的主要業(yè)務(wù)收入都源于向企業(yè)客戶銷售其軟件產(chǎn)品，其獲利模式有３種：軟件使用授權(quán)、維保服務(wù)與專業(yè)服務(wù)，這樣的３種收費模式造就了兩艘巨型航空母艦。當然，前提是企業(yè)客戶愿意為軟件產(chǎn)品付費，也愿意每年拿出預(yù)算來購買軟件維保。這些發(fā)達國家的軟件公司在全球各地，包括中國的收費模式都如出一轍。也就是說，是全球的企業(yè)客戶為它們提供源源不斷的資金支持。這些資金轉(zhuǎn)化成了利潤，加速了它們的研發(fā)投入。而研發(fā)出來的新產(chǎn)品又成為其利潤來源，如此形成良性循環(huán)。對這一類公司來說，其核心的業(yè)務(wù)模式是軟件復(fù)制，研發(fā)投入是一次性的，而復(fù)制卻幾乎是沒有成本的。當然，為了保證客戶滿意度，它們也為客戶提供基于自有產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)，專業(yè)服務(wù)的價格同樣很高，又由于其專業(yè)性，用戶也會為其買單。易谷網(wǎng)絡(luò)在本項目的合作伙伴Ｇ廠，也是這樣一類公司，不同的是其專注提供與聯(lián)絡(luò)中心相關(guān)的產(chǎn)品，就是這樣一個垂直專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品也足以支撐起每年２０億美元的營業(yè)額。

　　另一類是為企業(yè)提供服務(wù)類型的公司，其服務(wù)包括咨詢服務(wù)、專業(yè)定制服務(wù)、集成服務(wù)等。比較典型的代表是ＩＢＭ與埃森哲，ＩＢＭ的全球服務(wù)部門就是這樣一個機構(gòu)。當年在ＩＢＭ面臨危機的時候，郭士納走馬上任，用“大象也會跳舞”的理念拯救ＩＢＭ于危難之時，采用的藥方就是加強ＩＢＭ的專業(yè)服務(wù)能力。在這方面，埃森哲更為細分專注，它一直專注于企業(yè)的服務(wù)與系統(tǒng)集成市場，甚至連自己的軟硬件產(chǎn)品都沒有。全球很多聯(lián)絡(luò)中心平臺都是這兩大集成商集成的，它們用自己的專業(yè)度，為客戶提供解決方案咨詢，將甲方選擇的核心產(chǎn)品集成在一起，成為一個完整的解決方案，同時提供項目管理、專業(yè)化定制等服務(wù)。中國銀行業(yè)聯(lián)絡(luò)中心建設(shè)的第一波浪潮中，擔任系統(tǒng)集成商角色的也主要是ＩＢＭ、埃森哲等大型跨國企業(yè)。這種企業(yè)的獲利模式主要是咨詢、管理、定制與銷售第三方產(chǎn)品。這類企業(yè)技術(shù)服務(wù)型公司的成功取決于其專業(yè)度，專業(yè)度越高，用戶對其價格的敏感度就越低，而其專業(yè)度又來源于經(jīng)驗，是一個個案例積累出來的，用在美國的案例經(jīng)驗服務(wù)全球其他區(qū)域的企業(yè)客戶。

　　在中國，也可以分為這樣兩種類型的企業(yè)軟件公司，但是際遇卻完全不同。２０１５年以前，中國沒有自己的大型數(shù)據(jù)庫，沒有大型的企業(yè)ＥＲＰ（企業(yè)資源計劃）和ＣＲＭ解決方案。中國成規(guī)模的企業(yè)軟件產(chǎn)品公司基本是服務(wù)于中小企業(yè)的，如用友、金蝶等公司。當時這片土壤里長不出大型軟件的原因是格局已經(jīng)形成并呈板結(jié)之勢，大型銀行的軟件投資都投向這三個方向：購買國外大廠商的成品軟件、建立自己龐大的軟件開發(fā)中心以及購買外包軟件公司的人力。

　　在ＩＴ建設(shè)的初期，大型銀行根本沒有選擇，所有的基礎(chǔ)設(shè)施與軟件產(chǎn)品只有國外的軟件大廠商們具備，花巨資購買了軟件授權(quán)以后，還要在每年的維保費用上投入大量資金，所以，國有大型銀行花費大量外匯去購買國外大廠商們的成品軟件和運維服務(wù)也實在是迫不得已。而２０１５年開始的“去ＩＯＥ”，僅僅去了部分ＩＢＭ和ＥＭＣ的硬件，甲骨文的大型數(shù)據(jù)庫地位依然不可動搖，一直到中國大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在核心技術(shù)領(lǐng)域的成長，才開始逐步撼動這些國外大廠商的地位。現(xiàn)在，人工智能、云計劃、大數(shù)據(jù)等新興的金融科技幾乎全部實現(xiàn)了國產(chǎn)化，從這個層面而言，銀行業(yè)真的應(yīng)該感謝中國的２Ｃ市場，是它們養(yǎng)育了這些大型的互聯(lián)網(wǎng)公司，讓它們不僅有創(chuàng)新的動力，而且獲取了創(chuàng)新所需要的巨額資金支持。其實，互聯(lián)網(wǎng)公司下決心搞核心技術(shù)的創(chuàng)新也是被逼無奈，如果不創(chuàng)新，就意味著它們也需要像銀行業(yè)一樣給國外的大廠商們輸出巨額成本，所以很多時候創(chuàng)新，真的是被現(xiàn)實逼出來的�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新成功后，其成果賦能于政府、銀行業(yè)、大型央企，又能獲得利潤繼續(xù)研發(fā)投入，長此以往，民族復(fù)興指日可待。

　　由于跨國技術(shù)服務(wù)公司的本土化程度不高，以及本土技術(shù)服務(wù)公司的專業(yè)化程度欠缺，各大銀行紛紛建設(shè)了龐大的軟件開發(fā)中心，它們用僅次于互聯(lián)網(wǎng)公司的薪水、大城市戶口、高穩(wěn)定度承諾、高大上的辦公環(huán)境網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀人才。無論是人才素質(zhì)、規(guī)模，還是待遇水平等方面，都遠遠超過了那些傳統(tǒng)的２Ｂ技術(shù)服務(wù)企業(yè)，這就把企業(yè)逼到了一個非常尷尬的境地，成了“三無”企業(yè)。它們沒有巨額利潤來源，沒有優(yōu)秀的人才儲備，更沒有像國外大廠商一樣的專業(yè)經(jīng)驗，最終，它們淪落成了銀行的人力外包。在中國，就出現(xiàn)了一類非常可笑的公司，這類公司靠為銀行提供程序員外包賺取中間的差價，這就是馬克思在《資本論》中描述的典型的靠榨取勞動者剩余價值的公司，我們名義上稱之為軟件公司，其實，從嚴格意義來說，這種公司就是人力資源公司。這類公司不會去招聘成本更高的優(yōu)秀員工，因其高流動性也不會刻意進行人力資源方面的培養(yǎng)，更不會擁有自己的產(chǎn)品。它們就做兩件事情，獲得外包項目時快速地招聘員工，人員冗余時即刻裁員。它們的核心競爭力就是人力資源能力。很顯然，靠這樣一類公司做專業(yè)服務(wù)或提供交鑰匙工程的系統(tǒng)集成，是非常不靠譜的。于是，銀行的軟件開發(fā)中心就開始承擔項目管理、系統(tǒng)集成的功能，銀行也不再外購應(yīng)用級的產(chǎn)品，而改為自己開發(fā)，這樣就形成了中國的大型銀行每家都在造著重復(fù)的輪子往自己的列車上裝的局面。長此以往，中國的應(yīng)用軟件與系統(tǒng)集成公司將難有出頭之日。

　　中國的軟件崛起得益于Ｃ端互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，而Ｂ端的低價競爭又在損傷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)服務(wù)Ｂ端客戶的熱情。大的銀行自己做集成、做應(yīng)用，小的銀行購買應(yīng)用軟件，依賴系統(tǒng)集成商做集成。如果也采用低價競標策略的話，這些應(yīng)用軟件公司除了淪落為銀行的外包資源，別無其他生存的空間。這個趨勢正在形成，大型銀行人才往中小型銀行流動加劇，現(xiàn)在中小型銀行的人頭計費模式業(yè)已成為主流。

　　中國政府一直在支持技術(shù)型企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)，并大力補貼軟件、芯片、人工智能等領(lǐng)域具備核心技術(shù)的企業(yè)，希冀造就中國的微軟、甲骨文、英特爾、谷歌。但是這么多年過去了，像樣的高技術(shù)公司沒看到，反而經(jīng)常會聽到股東私分國家補貼的負面新聞。而真正的具備核心技術(shù)的企業(yè)并沒有享受到補貼的紅利，都是在市場中成長起來的，特別是２Ｃ市場中成長起來的ＢＡＴ（中國三大互聯(lián)網(wǎng)公司），已經(jīng)成為了民族的翹楚。而２Ｂ市場，仍然沒有成長出多少出色的高科技公司。

　　企業(yè)高新技術(shù)的投資很大一部分來自國家電網(wǎng)、“三桶油”、三大電信運營商、前二十大的銀行等。這些巨型企業(yè)幾乎占據(jù)了中國高新技術(shù)６０％以上的采購，它們?nèi)绻�能夠策略性地�?lián)合起來，有針對性地扶植國有產(chǎn)品，造就出優(yōu)秀的企業(yè)只是時間問題。

　�。玻笆兰o９０年代，電信運營商快速擴張的初期，需要采購大量的核心交換設(shè)備，當時所有的技術(shù)都掌握在ＡＴ＆Ｔ、阿爾卡特、愛立信這些跨國電信巨頭手里，每路交換資源的采購成本可以高達１４０美元。即便如此，它們在上海與青島等地的合資廠門外還是排著等待設(shè)備的運營商車隊，國產(chǎn)的同類設(shè)備一度１４０元人民幣也無人問津。這當然有當時的國產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量問題的原因，然而當像華為、中興這樣的國產(chǎn)品牌得到運營商扶植的時候，它們快速崛起。用了短短幾年的時間，就將運營商的每路采購成本降到了１０元人民幣左右，降價幅度達到了１００多倍。而這種成本優(yōu)勢也迅速讓中國的運營商成為了全球運營成本最低，但運營效率最高的企業(yè)。華為、中興這兩個民族品牌也由本土開始了海外擴張之路。

　　后來，中興、華為憑借在中國市場形成的巨大成本優(yōu)勢，快速占領(lǐng)了海外市場，那些養(yǎng)尊處優(yōu)的跨國巨頭們節(jié)節(jié)敗退。先是諾基亞和西門子合并，變成諾西，然后是阿爾卡特與朗訊科技合并，變成阿朗，最后諾西與阿朗抱團取暖，企圖躲過來自中國軍團凌厲的攻勢。最終結(jié)果如何，我們不得而知，但是中國電信設(shè)備制造商的崛起已經(jīng)成為事實。試想，如果沒有民族產(chǎn)品的替代，中國的電信運營商成本應(yīng)該會是現(xiàn)在的很多倍，那些跨國公司繼續(xù)用高昂的價格剝削著我們，而我們毫無還手之力�，F(xiàn)在，國企的ＣＩＯ們肩負著更大的使命，讓中國的科技公司站在世界之巔！這一使命要求它們把握以下幾個關(guān)鍵點：

　　建立客戶認證體系。認證體系的目標是：識別出有愿景、有戰(zhàn)略的高技術(shù)企業(yè)并加以扶植，也識別出假大空的企業(yè)加以遏制�？梢愿鶕�(jù)客戶的流程復(fù)雜程度、項目大小、難易程度等設(shè)立技術(shù)與服務(wù)的評價標準，在每一個項目完成后進行公正評價，評分進入公共數(shù)據(jù)庫。

　　建立價格共識標準。根據(jù)服務(wù)級別設(shè)立價格標準，價格標準應(yīng)該考慮到科技企業(yè)的利潤與研發(fā)投入。招投標階段的主要目的是對解決方案與技術(shù)進行評估，投標價格應(yīng)該吻合價格共識標準，剔除太高與太低的投標人，除非投標人可以證明自己價格的合理性。如果這樣的標準得以執(zhí)行，那么投標價格的絕對值與計算公式將不再是重要的考量指標，價格的合理性將作為重要的評價標準。

　　購買產(chǎn)品，鼓勵交鑰匙工程。大型銀行與技術(shù)公司的定價模式不應(yīng)該是人力外包模式，而應(yīng)該是產(chǎn)品提供與交鑰匙工程模式。在人力外包模式下，每家企業(yè)都在不停地重復(fù)著造輪子，造成了社會資源的極大浪費。正確的方式應(yīng)該是由科技公司來提煉客戶的共性化需求，將其固化成產(chǎn)品，深度定制客戶的個性化需求，讓客戶的解決方案更加適合其戰(zhàn)略與愿景。對于集成項目不應(yīng)該單純關(guān)注其人力資源的投入，在關(guān)注過程的同時更加關(guān)注結(jié)果。

　　建立社會視角。大型企業(yè)的ＣＩＯ們肩負著民族的使命，這就要求他們不應(yīng)該僅僅是關(guān)注自己企業(yè)的成本，而應(yīng)該是站在更高的高度，去關(guān)注科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在技術(shù)、產(chǎn)品解決方案等方面給予指導(dǎo)，在現(xiàn)金流、運營方面給予支持。如果央企的ＣＩＯ們成立一個聯(lián)盟，明確自己的使命，定期檢驗成果，中國的科技企業(yè)也會像電信設(shè)備制造商一樣崛起。期望這一天盡快來臨。